0.1
Pregled leta 2014 in pogled naprej
bvladujemo izzive.
NAPREJ

POUDARKI IZ POSLOVANJA V LETU 2014

RAST PRIHODKOV + 0,4 %

 

Prihodki od prodaje Skupine (v milijonih EUR)

Višje prihodke kot v letu 2013 smo dosegli s povečanjem prihodkov osrednje dejavnosti v Nemčiji, Avstriji, na Češkem, Slovaškem, Madžarskem, v Sloveniji, Bosni in Hercegovini, Romuniji, Bolgariji, na trgih Kavkaza, v Avstraliji, Severni Ameriki in Rusiji. Povečali smo tudi obseg prodaje aparatov v višjih cenovnih razredih in sicer za 2 o. t., tako da so premijski aparati predstavljali že 16,4 % vseh prodanih velikih gospodinjskih aparatov. Rast prihodkov smo dosegli tudi z aktivnostmi družb iz portfeljskega področja.

 

RAST EBIT + 19,8 %

 

EBIT in EBIT marža (v milijonih EUR)

Izboljšanje dobička iz poslovanja (EBIT) za 19,8 % v primerjavi z letom 2013 je rezultat boljše produktne in regijske strukture prodaje, prestrukturiranja proizvodnje in prodajne mreže, s katerim smo znižali predvsem stroške dela, nižjih stroškov storitev in dobrega obvladovanja cen surovin in materiala.

 

IZBOLJŠANJE ČISTEGA POSLOVNEGA IZIDA

 

Poslovni izid (v milijonih EUR) in ROS

Kljub izjemni zaostritvi razmer v Rusiji in Ukrajini, ki sta pomembna trga za naše poslovanje tako z vidika obsega kot dobičkonosnosti prodaje, smo izboljšali dobičkonosnost poslovanja in leto 2014 zaključili z 1,2 milijona EUR dobička.

 

ZNIŽANJE ČISTE ZADOLŽENOSTI - 27,1 MILIJONA EUR

 

Skupne in čiste finančne obveznosti (v milijonih EUR)

Z izboljšanjem denarnega toka iz poslovanja, nižjim obsegom investiranja, izvedbo tretje dokapitalizacije in nižjim nivojem obratnega kapitala smo čisto zadolženost znižali na 331,8 milijona evrov. Ob izboljšanju poslovnega izida pred amortizacijo (EBITDA) za 10,6 % na 86,5 milijona evrov smo kazalnik čiste zadolženosti/ EBITDA znižali na 3,8, kar je najnižja vrednost kazalnika v zadnjih nekaj letih. V letošnjem letu želimo ta kazalnik znižati na 3,5.

 

RAST PRIHODKOV NA TRGIH IZVEN EVROPE + 10,7 %

 

Na trgih izven Evrope smo v letu 2014 ustvarili 109 milijonov evrov prihodkov. Močna, skoraj 11-odstotna rast, je rezultat boljše prodaje na trgih Severne Amerike, Avstralije in Daljnega vzhoda.

 

VIŠJA VLAGANJA V RAZVOJ NOVIH IZDELKOV

 

Izdatke za razvoj novih aparatov smo povečali za 0,4 o. t. na 2,9 % prihodkov osrednje dejavnosti. Med drugim smo na trge začeli uvajati novo generacijo pečic, kuhališč in drugih kuhalnih aparatov pod osrednjo blagovno znamko Gorenje, pod globalno znamko visokega cenovnega razreda Asko in lokalno znamko prav tako visokega cenovnega razreda Atag. Nova generacija kuhalnih aparatov je tudi v letošnjem letu najpomembnejša produktna novost, s katero utrjujemo svoj tržni položaj.

Koledar za leto 2014

JANUAR

 

Simboličen zagon proizvodnje pomivalnih strojev v Velenju

S simboličnim zagonom transferne linije za obdelovanje pločevine s petimi postajami smo obeležili uspešen prenos proizvodnje pomivalnih strojev iz Švedske v Velenje in s tem zaokrožili projekt strateških selitev proizvodnje, ki smo jih izvedli v letih 2012 in 2013. Proizvodnja pomivalnih strojev poteka v Velenju od septembra 2013.

 

FEBRUAR

 

Distribucijsko partnerstvo z ameriškim proizvajalcem Sub-Zero Group Inc.

Z vodilnim ameriškim proizvajalcem gospodinjskih aparatov visokega cenovnega razreda Sub-Zero Group Inc. smo sklenili dolgoročno pogodbo o distribuciji premijske blagovne znamke Asko. Sklenjeno sodelovanje je del strateških aktivnosti, s katerimi krepimo prisotnost izven Evrope ter povečujemo prodajo aparatov v visokem cenovnem razredu.

 

Nagrade za oblikovanje

Na mednarodnem tekmovanju za najbolje oblikovane izdelke Red Dot je bila ponovno prepoznana izjemna kakovost oblikovanja naših aparatov. 40-člansko strokovno žirijo smo prepričali dvakrat: z dizajnom vgradne pečice z interaktivnim barvnim zaslonom na dotik blagovne znamke Gorenje ter z dizajnom vgradne pečice iz linije kuhinjskih aparatov Pro Series™ znamke Asko. V letu 2015 pa smo za naše aparate prejeli kar 8 nagrad Red Dot.

 

Izdaja komercialnih zapisov

25. 3. 2014 smo uspešno izdali 9-mesečne komercialne zapise v skupni nominalni vrednosti 35 milijonov EUR s 4-odstotno obrestno mero.

 

APRIL


Premierna predstavitev Pro Series™ Asko

Na Tednu oblikovanja v Milanu smo javnosti prvič predstavili novo linijo kuhinjskih aparatov Asko Pro Series™, s katerimi smo razširili dosedanjo ponudbo znamke Asko, ki je bila poznana predvsem po pomivalnih strojih ter pralnih in sušilnih strojih.

 

MAJ


Med najbolj zaupanja vrednimi blagovnimi znamkami v Sloveniji

Gorenje je bilo ponovno izbrano za najbolj zaupanja vredno blagovno znamko gospodinjskih aparatov v Sloveniji. Tako so odločili bralci revije Reader's Digest. Laskav naziv je blagovna znamka Gorenje prejela tudi v letu 2015 in to že deveto leto zapored.

 

JUNIJ


Enajsto leto zapored nagrada Plus X Award

Že enajsto leto zapored smo prejeli nagrado Plus X Award. Strokovno žirijo, ki so jo sestavljali predstavniki iz 25 različnih panog, je prepričala najnovejša kombinirana parna pečica iz linije aparatov Gorenje+, ki je bila nagrajena v kategorijah kakovosti, dizajna, prijaznega upravljanja in funkcionalnosti.

 

JULIJ


Tretja dokapitalizacija zaključena

Izvedli smo še zadnjo izmed treh dokapitalizacij, ki so jih odobrili delničarji na skupščini leta 2013. Pogodbo o konverziji terjatev v 1.005.020 novoizdanih delnic smo sklenili z Mednarodno finančno korporacijo IFC. Pred tem je svoje terjatve v 1.315.166 delnic konvertirala Gorenjska banka, ki je delnice nato odprodala.

 

50 let tovarne kuhalnih aparatov

3. 7. 1964 je Gorenje slavnostno odprlo obstoječo tovarno kuhalnih aparatov v Velenju. S proizvodnjo štedilnikov smo pričeli že leta 1958, vendar smo jih pred tem proizvajali v vasi Gorenje in po letu 1960 v najetih prostorih v Velenju. Doslej smo v Velenju proizvedli že več kot 30 milijonov kuhalnih aparatov.

 

Nagrade za Asko v Avstraliji in Franciji

Pomivalni stroj Asko D5894 se je uvrstil na drugo mesto v rubriki »Kaj kupiti« na zadnjem testiranju neodvisne potrošniške institucije Choice v Avstraliji. Za to blagovno znamko smo prejeli tudi francosko nagrado za inovacije in sicer za kuhališče Asko IQ Cook.

 

AVGUST


Gorenje najboljša izbira z etičnega stališča

Blagovna znamka Gorenje je dobitnik treh priporočil za t. i. »najboljšo izbiro«, ki jih podeljuje revija za okoljske nasvete Ethical Consumer v kategorijah pomivalnih strojev, hladilno-zamrzovalnih aparatov, mikrovalovnih pečic ter pralnih strojev.

 

SEPTEMBER


Ponovno na sejmu IFA

Na vodilnem svetovnem sejmu zabavne elektronike in gospodinjskih aparatov IFA v Berlinu, ki je obeležil 90 let obstoja, smo premierno predstavili najnovejšo generacijo vgradnih kuhalnih aparatov blagovne znamke Gorenje. Na ogled smo postavili tudi novo linijo kuhinjskih aparatov Pro SeriesTM Asko ter druge novosti.

 

Zlato za inovativne hladilnike

Za novo generacijo samostojnih hladilno-zamrzovalnih aparatov smo prejeli zlato priznanje Gospodarske zbornice Slovenije.

 

Evropski svet delavcev

Smo prvo mednarodno podjetje s sedežem v Sloveniji z evropskim svetom delavcev, Sestavlja ga 17 zaposlenih iz večjih hčerinskih podjetij v Sloveniji in članicah Evropske unije (v Nemčiji, Avstriji ter na Češkem, Nizozemskem, Danskem, Švedskem in Hrvaškem) ter en zaposlen iz Srbije. Konstitutivna seja evropskega sveta delavcev je potekala 25. 9. 2014 v Velenju.

 

OKTOBER


Prva izdaja obveznic

Izdali smo 5-letne obveznice v skupni nominalni višini 73 milijonov EUR. To je bila prva izdaja obveznic, odkar smo javna delniška družba.

 

NOVEMBER

 

Najboljše računovodsko poročilo

Naše računovodsko poročilo za poslovno leto 2013 je najboljše v Sloveniji. Tako je odločila strokovna komisija Časnika Finance, ki je ocenjevala letna poročila slovenskih družb. Nagrado smo prejeli tudi že na tekmovanju v letu 2013.

 

Nagrada za varčnost na Madžarskem

Pralna stroja W8824I in W7543L, hladilno-zamrzovalni aparat RK6193KX in sesalnik VCK1622AP-ECO so na tekmovanju za najbolj varčne izdelke, ki ga je na Madžarskem organizirala energetska družba E.ON, prejeli nagrado »E.On Energy Saving Award 2014« in bili tako prepoznani kot aparati, ki uporabnikom zaradi nizke rabe električne energije prinašajo prihranke.

 

DECEMBER


Nagrada za inovativnost na področju trajnostnega razvoja

Hladilno-zamrzovalni aparat RK6193 je dobitnik britanske nagrade Designer Kitchen & Bathroom Award za inovativnost na področju trajnostnega razvoja.

PISMO PREDSEDNIKA UPRAVE

Spoštovani delničarji!

V letu 2014 je Skupina Gorenje pomembno izboljšala dobičkonosnost poslovanja in okrepila finančno strukturo. V svetu so v preteklem letu sicer prevladovale zelo nestabilne gospodarske in politične razmere, ki sta jih še posebej zaznamovala ruskoukrajinska kriza in velika nihanja deviznih tečajev. Tako kot na druge večje družbe je to vplivalo tudi na poslovanje Skupine Gorenje.

 

Skupina Gorenje je sicer v leto 2014 vstopila dobro pripravljena, saj je v preteklih dveh letih izvedla obsežne strateške selitve proizvodnje. Proizvodnjo kuhalnih aparatov smo preselili iz Finske na Češko, iz Švedske v Slovenijo smo prenesli proizvodnjo pralnih, sušilnih in pomivalnih strojev Asko, hkrati pa smo iz Slovenije v Srbijo preselili večino hladilno-zamrzovalnih aparatov. S tem smo število proizvodnih lokacij zmanjšali iz pet na tri ter na aktualnih strateških lokacijah optimizirali stroške dela in druge stroške. Učinki prestrukturiranja proizvodnje so bili tako eden ključnih razlogov za dosežene rezultate v letu 2014.

 

Vzporedno s prenosi proizvodnje smo izvedli tudi delno prestrukturiranje prodajne mreže. Med drugim smo na Češkem in Slovaškem združili prodajni organizaciji, na nekaterih trgih pa poslovanje prilagodili novim poslovnim modelom, kot npr. v ZDA in Franciji. Tudi s prestrukturiranjem na tem področju smo optimizirali stroške poslovanja.

 

V letu 2014 je Skupina Gorenje pomembno znižala zadolženost, s tem pa tudi tveganja, in se tudi kapitalsko okrepila. Dolg se je še posebej znižal v zadnjem četrtletju leta, ko je bil ustvarjen tudi rekordni pozitivni prosti denarni tok. Dodatno so k znižanju dolga prispevali tudi dobro obvladovanje obratnega kapitala, odprodaja poslovno nepotrebnega premoženja ter povečanje kapitala.

 

Na podlagi teh dosežkov in napovedi rasti povpraševanja po gospodinjskih aparatih na naših najpomembnejših trgih smo v letu 2014 sicer načrtovali še višjo rast poslovanja in še močnejši preobrat v izboljšanju dobičkonosnosti poslovanja, vendar je razvoj dogodkov na nekaterih trgih šel v precej drugačno smer, kot je bilo na začetku preteklega leta napovedano s strani strokovnih institucij.

 

Uresničitev zastavljenega načrta nam je preprečilo predvsem nenadno in drastično poslabšanje razmer v Ukrajini in Rusiji. Na obeh trgih smo z našimi gospodinjskimi aparati in blagovnimi znamkami zelo dobro poznani in smo dolgo vrsto let beležili odlične rezultate, ki so pomembno prispevali k rasti in dobičkonosnosti Skupine Gorenje.

 

Že v prvih mesecih preteklega leta je prišlo do zaostritve razmer v Ukrajini, kjer se je dogajanje v vzhodnem delu države prelevilo v vojno stanje, kar je posledično več kot prepolovilo povpraševanje po gospodinjskih aparatih. Nato se je v drugi polovici leta začelo ustavljati tudi rusko gospodarstvo, bili pa smo tudi priča največjemu padcu vrednosti rublja v zadnjih letih. V celem letu 2014 je rubelj glede na evro izgubil kar 37 % svoje vrednosti, najmočnejša depreciacija ruske valute pa je bila zabeležena ravno v zadnjem četrtletju leta, ki je za nas običajno prodajno najmočnejše in zelo pomembno z vidika doseganja dobičkonosnosti.

 

Na vse te spremembe in tveganja, ki so nastala zaradi dogajanja na teh dveh trgih, se je Skupina Gorenje hitro odzvala in sprejela ukrepe, s katerimi smo vsaj delno ublažili negativne učinke poslabšanja poslovnega okolja v Rusiji in Ukrajini.

 

Hkrati smo s povečanjem prodaje na drugih trgih, še posebej izven Evrope, na kar se osredotočamo zadnjih nekaj let, z izboljšanjem produktne strukture in razvojem novih izdelkov, z različnimi aktivnostmi za optimizacijo stroškov ter z že prej omenjenim prestrukturiranjem proizvodnih lokacij, uspeli leto 2014 zaključiti z bistveno boljšimi rezultati kot leto 2013. Gre za pomemben dosežek celotne vodstvene ekipe in vseh zaposlenih v Gorenju, pa tudi članov nadzornega sveta in vseh njegovih komisij, ki so nam bili s svojimi jasnimi in kritičnimi pogledi v veliko pomoč pri doseganju ciljev.

 

Poslovni izid iz poslovanja (EBIT) smo izboljšali za skoraj 20 % in sicer na 43,5 milijona evrov, dosegli 4,9 milijona evrov dobička pred davki ter 1,2 milijona evrov čistega dobička. Zadolženost smo znižali za nekaj manj kot 30 milijonov evrov in se z razmerjem neto dolg/ EBITDA spustili na raven 3,8.

 

Med aktivnostmi na finančnem področju naj izpostavim zelo uspešno izdajo 5-letnih obveznic v višini 73 milijonov evrov. To je bila naša prva izdaja obveznic, odkar je Gorenje javna delniška družba, povpraševanje po njih pa je preseglo naša pričakovanja. Strukturo ročnosti dolga smo v letu 2014 pomembno izboljšali, dolgoročni krediti pa predstavljajo konec leta 2014 skoraj tri četrtine celotnega dolga.

 

Zadovoljni smo, da smo v letu 2014 s prodajo aparatov za dom ustvarili višje prihodke na številnih evropskih trgih in tudi izven Evrope, kjer smo prihodke v primerjavi z letom 2013 povečali za 10,7 %. Prihodki, ki jih ustvarimo na neevropskih trgih, tako predstavljajo že dobrih 10 % vseh prihodkov naše osrednje dejavnosti, s čimer sledimo enemu izmed pomembnih strateških ciljev.

 

Zelo pomembno je tudi, da smo v primerjavi z letom 2013 prodali več premijskih aparatov in aparatov blagovnih znamk Atag in Asko, ki se uvrščajo v najvišje cenovne razrede. Prihodke ustvarjene s prodajo teh aparatov smo povečali za 2 odstotni točki, tako da predstavljajo že 16,4 % vseh prodanih velikih gospodinjskih aparatov Skupine Gorenje.

 

Naše osredotočanje na upravljanje blagovnih znamk že kaže prve rezultate. Povečanje prodaje premijskih aparatov ostaja eden izmed naših ključnih strateških ciljev tudi v letu 2015. Rast deleža tega cenovnega segmenta v naši strukturi prodaje bomo med drugim gradili z novo generacijo pečic in drugih vgradnih kuhalnih aparatov, ki smo jih razvili za različne blagovne znamke in na trge začeli uvajati že v lanskem letu, pomembno vlogo pa bo imela tudi blagovna znamka Asko, ki smo jo opredelili kot našo globalno blagovno znamko v najvišjem cenovnem razredu. Nadaljnji razvoj te blagovne znamke smo podprli s postavitvijo nove organizacijske strukture, tim sodelavcev pa okrepili z izkušenimi mednarodnimi strokovnjaki.

 

Leto 2015 ostaja predvsem zaradi negotovega razvoja dogodkov v vzhodnem delu Evrope zelo zahtevno in nepredvidljivo. Prvič po desetletju neprekinjene rasti v Rusiji za letošnje leto na tem trgu ne načrtujemo rasti. Zaradi upočasnitve gospodarske rasti in pričakovanega nižjega potrošniškega zaupanja v Rusiji smo tudi pripravili različne verzije poslovnega načrta. V skladu z realističnim scenarijem načrtujemo na ravni Skupine nekoliko nižje prihodke, vendar si bomo prizadevali še naprej izboljševati kazalnike dobičkonosnosti poslovanja. To želimo doseči z že omenjenim povečevanjem prodaje premijskih aparatov ter prodaje izven Evrope, predvsem na trgih Bližnjega in Daljnega vzhoda ter Avstralije in ZDA. Na teh dveh trgih imamo dober tržni položaj predvsem z blagovno znamko Asko, v Avstraliji pa uvajamo še blagovno znamko Gorenje. Nadaljujemo tudi z aktivnostmi za obvladovanje zalog in zmanjšanje kompleksnosti ter z zmanjševanjem vseh vrst stroškov, od materiala, logistike in ostalih storitev, pa vse do stroška dela.

 

Pozitivno bo na obseg poslovanja vplivalo tudi naše poslovno sodelovanje s strateškim partnerjem Panasonicom, s katerim smo zaključili skupen razvoj nove generacije pralnih strojev, letos pa smo začeli z njihovo proizvodnjo. To je že tretja produktna skupina, ki jo proizvajamo za Panasonic, projekt pa je bil še toliko bolj pomemben, ker smo vodili tudi razvojne aktivnosti na tem projektu.

 

Med pomembnejšimi projekti letošnjega leta velja še posebej omeniti projekt izboljševanja učinkovitosti poslovnih procesov, ki ga izvajamo s pomočjo ugledne mednarodne svetovalne družbe, in vzpostavitev vitke organizacije proizvodnje.

 

Spoštovani delničarji,

 

Skupina Gorenje ni le največje slovensko industrijsko podjetje in eden izmed dveh največjih izvoznikov v državi, temveč je v zadnjih letih močno okrepila mednaroden vidik svoje identitete. Internacionalizirali smo proizvodnjo, povečali število trgov, na katerih delujemo, izvedli tri prevzeme v panogi, razširili ponudbo blagovnih znamk in v lastniško strukturo pridobili tuje delničarje. Vse omenjeno ter neprekinjeno vlaganje v razvoj novih izdelkov, ki jih odlikujejo inovativne rešitve in vrhunsko oblikovanje, nam je omogočilo rast in nas postavilo ob bok največjim igralcem v panogi. Razmere na svetovnih trgih v letu 2015 ostajajo zahtevne in zelo nepredvidljive, še posebej v prvi polovici leta. S širšo ekipo sodelavcev in vseh zaposlenih v Skupini Gorenje ter z nadaljnjim razvojem korporacijskega upravljanja na vseh ravneh naše mednarodne korporacije bomo tudi v prihodnje vse naše aktivnosti in prizadevanja usmerili v zagotavljanje trajnostne konkurenčne sposobnosti Skupine Gorenje, s ciljem ustvarjanja čim višje vrednosti za naše lastnike, kupce, zaposlene ter vse ostale deležnike Skupine Gorenje.

 

Prepričani smo v prihodnost družbe.

 

Franjo Bobinac

Predsednik uprave

POROČILO NADZORNEGA SVETA

Poročilo nadzornega sveta o preveritvi letnega poročila za leto 2014

Spoštovani delničarji!

 

Vojna na območju Ukrajine ter močan padec ruskega rublja v primerjavi z evrom sta v lanskem letu globoko zaznamovala dogajanje v tej regiji, kar je imelo velik učinek tudi na poslovanje Skupine Gorenje. Še ob koncu tretjega četrtletja je Skupina Gorenje ustvarila poslovni izid v višini 4 milijonov EUR, ob koncu leta pa le še 1,2 milijona EUR. Doslej je poleg poslovanja v tretjem četrtletju običajno tudi poslovanje v zadnjem četrtletju pomembno prispevalo k doseganju poslovnega izida, v lanskem letu pa je bilo v zadnjem četrtletju poslovanje Skupine negativno zaradi drastičnega upada vrednosti ruske nacionalne valute. Po drugi strani pa je Skupina v lanskem letu pomembno izboljšala poslovanje. Skupina je kljub izrednemu poslabšanju razmer v Ukrajini in Rusiji leto 2014 zaključila pozitivno in z bistveno boljšimi rezultati kot leto 2013. Prihodke je povečala za 0,4 % na 1,24 milijarde EUR, dobiček iz poslovanja (EBIT) pa je zrasel za 19,8 % na 43,5 milijona EUR. Čisto zadolženost je Skupina zmanjšala za 27,1 milijona EUR in tako okrepila finančno stabilnost. Povečala je vlaganja v razvoj za 0,4 odstotne točke na 2,9 % prihodkov osrednje dejavnosti ter kupcem ponudila nove izdelke, kot so najnovejše pečice in drugi kuhalni aparati, s katerimi utrjuje ugled in tržni položaj. Nadzorni svet podpira upravo pri ukrepih, ki so namenjeni nadaljnjemu izboljšanju konkurenčnosti ter osredotočenosti na osrednjo dejavnost v Skupini Gorenje, kar se mora v prihodnosti izraziti v izboljšanju dobičkonosnosti.

NADZOR NAD VODENJEM POSLOV IN POROČANJE UPRAVE NADZORNEMU SVETU

Tudi v letu 2014 je nadzorni svet nadziral poslovanje družbe Gorenje, d. d., in Skupine Gorenje v okviru pooblastil in pristojnosti, določenih z zakonskimi predpisi, statutom družbe, poslovnikom, kodeksom ravnanja, sklepi nadzornega sveta ter opravil tudi druge naloge.

 

Nadzorni svet je od potrditve letnega poročila za poslovno leto 2013 pa do danes opravil enajst sej, od tega sedem rednih in štiri korespondenčne.

 

Nadzorni svet so do vključno dne 19. 7. 2014 sestavljali: predsednik Uroš Slavinec, namestnica predsednika dr. Maja Makovec Brenčič, dr. Marcel van Assen, Bachtiar Djalil, Keith Miles, Bernard Pasquier (predstavniki delničarjev), namestnik predsednika Krešimir Martinjak, Peter Kobal, Drago Krenker in Jurij Slemenik (predstavniki zaposlenih). Od vključno 20. 7. 2014 dalje pa nadzorni svet sestavljamo: Marko Voljč, predsednik, Uroš Slavinec, namestnik predsednika, Bernard Pasquier, namestnik predsednika, Bachtiar Djalil, Corinna Graf, Keith Miles, Toshibumi Tanimoto (predstavniki delničarjev), Krešimir Martinjak, namestnik predsednika, Peter Kobal, Drago Krenker in Jurij Slemenik (predstavniki zaposlenih).

 

Vsi člani nadzornega sveta, ki zastopajo interese kapitala, so podpisali pisno izjavo, da nimajo nikakršnih nasprotij interesov in so pri svojem delu v celoti neodvisni, kar je družba tudi javno objavila na svojih spletnih straneh.

 

Nova sestava nadzornega sveta nadaljuje z dosedanjo prakso seznanjanja s pomembnimi poslovnimi dogodki, primerjalnimi analizami s konkurenti, prodajnimi razmerami na trgih, gibanjem cen materialov in surovin ter obvladovanjem tveganj. Uprava je nadzorni svet o svojih aktivnostih obveščala mesečno, bodisi preko obvestila o opravljenih sejah uprave bodisi preko pisma predsednika uprave, ki je nadzornemu svetu opisoval aktualne dogodke na pomembnejših področjih poslovanja. Ocenjujem, da je komunikacija med nadzornim svetom in upravo primerna, uprava podaja informacije pravočasno, venomer prejmemo tudi odgovore na zastavljena vprašanja, tako da lahko nadzorni svet v celoti opravlja funkcijo, kot jo ima skladno z veljavno zakonodajo in najboljšimi praksami.

 

20. 7. 2014 je nadzorni svet nastopil nov mandat v nekoliko spremenjeni in razširjeni sestavi. Na naši prvi seji, ki je potekala v avgustu, smo imenovali predsednika ter namestnike predsednika nadzornega sveta, prav tako smo imenovali komisije ter predsednike komisij nadzornega sveta in se tako v res kratkem času v celoti posvetili funkciji, ki nam je bila zaupana s strani delničarjev. Že na prvi seji smo pričeli z uvajanjem članov nadzornega sveta in se seznanili z najpomembnejšimi dokumenti in procesi v družbi, v prihodnje bomo s tem procesom še nadaljevali in spoznali družbo s še več zornih kotov.

 

Seznanjanje tako z rednimi poročili o poslovanju kot tudi drugimi dejavnostmi v družbi

 

Na podlagi predloga uprave ter ob upoštevanju skupščinskega sklepa, smo soglašali s povečanjem osnovnega kapitala za slabih 10 milijonov EUR na podlagi konverzije terjatev bank upnic do Gorenja, kar je omogočilo takojšnje znižanje dolga Skupine za zgoraj omenjeni znesek.

 

Uprava nam je podrobno predstavila celoten postopek odobravanja investicij v Skupini Gorenje. Ocenjujemo, da je postopek primeren in transparenten, še posebej pomembna pa je spremljava donosov izvedenih projektov. Družba na ta način jasno vidi, ali in v kolikšni meri se poslovni načrt, katerega del je tudi investicijski načrt, uresničuje in ali so bile predpostavke ob potrditvi poslovnega načrta ustrezne. Takšna praksa je zagotovo ustrezna in pomaga odgovornim v Skupini k izboljšanju novih poslovnih načrtov.

 

Dejstvo je, da je prihodnost vedno težko predvidljiva, zato je pomembno, da so družbe kar najbolje pripravljene na obvladovanje posameznih tveganj. Seznanili smo se z modelom obvladovanja tveganj v Skupini Gorenje in ocenjujemo, da je primeren in da je bil v zadnjem letu narejen velik korak naprej na tem področju. Tveganja se spremljajo sistematsko in na vseh področjih, prav tako se je ekipa zaposlenih na tem področju primerno okrepila, kar pozdravljamo.

 

Potrdili smo pravila o udeležbi članov uprave in drugih direktorjev Skupine Gorenje v nadzornih organov zunaj Skupine. Vsekakor se nam zdi na mestu, da je širše poslovodstvo v Skupini Gorenje kar najbolj osredotočeno na svoje delo v Gorenju. Izzivov prav gotovo ne more zmanjkati nikoli, družba posluje v izredno konkurenčnih razmerah in v precej zasičeni panogi na skoraj vseh svetovnih trgih, zato je nujno potrebno, da se vsi zaposleni v največji možni meri angažirajo pri svojem delu v Skupini.

 

Nadzorni svet se je še seznanil s politiko uprave glede obravnave portfeljskih naložb v Skupini Gorenje. Nadzorni svet soglaša s pogledom uprave na to področje, pri čemer je izrednega pomena, da se družba v kar največji možni meri osredotoča na svojo osrednjo dejavnost, to je proizvodnjo aparatov za dom. Prav gotovo se lahko pojavi dobra poslovna priložnost tudi zunaj glavne dejavnosti družbe, česar ne bi smeli vnaprej izključiti iz morebitne širitve dejavnosti Skupine Gorenje, ne sme pa biti v nobeni meri zaradi tega okrnjena temeljna dejavnost družbe.

 

Strateško partnerstvo z družbo Panasonic Corporation je zagotovo izrednega pomena za prihodnost Skupine. Redno smo se seznanjali s potekom sodelovanja, ki verjetno še ni doseglo zaželene ravni, pri čemer se nadzorni svet popolnoma zaveda nujnosti postopnosti krepitve sodelovanja kot tudi izjemno stroge zakonodaje na področju prepovedi omejevanja konkurence.

 

Ob obravnavi poslovnih rezultatov smo bili zadovoljni z boljšim obvladovanjem obratnega kapitala ter znižanjem kompleksnosti poslovanja. Napredek je bil opažen, pri čemer se zavedamo, da je pot do doseganja najboljših v panogi še dolga. Nekoliko manj pa smo bili zadovoljni z rastjo prodaje na novih trgih. Uprava si mora v prihodnje prizadevati za hitrejši prodor in rast na novih trgih. Na ta način se bodo najlažje nadomestili izpadli prihodki zaradi znižanja obsega prodaje v Rusiji in Ukrajini ter na morebitnih drugih tradicionalnih trgih.

 

V začetku letošnjega leta je nadzorni svet sprejel letni načrt za leto 2015, ki zaradi negotove prihodnosti v Rusiji in Ukrajini predvideva nekoliko nižji obseg prodaje kot v lanskem letu, zato pa se načrtuje izboljšanje dobičkonosnosti preko boljše strukture prodaje, izboljšanja geografske strukture prodaje, prilagoditve cenovne politike ter večje stroškovne učinkovitosti. Prav tako je načrtovano nadaljnje znižanje zadolženosti ter ohranjanje stabilne strukture ročnosti finančnih obveznosti.

 

Redno smo spremljali tudi realizacijo sklepov, sprejetih na naših sejah, in ugotavljamo, da jih je uprava uspešno realizirala. Ob dejstvu, da je novi nadzorni svet nastopil mandat julija lani, nadzorni svet še ni opravil postopkov samoocenjevanja, ampak bo to storil v prihodnjem obdobju.

 

Skupina Gorenje mora postati še bolj konkurenčna

 

Nadzorni svet se je podrobno seznanil s projektom optimizacije poslovnih procesov v Skupini Gorenje in ga podpira. Proces vodi in usmerja uprava družbe, pri tem pa ji svetuje svetovno znana svetovalska družba Boston Consulting Group. Še posebej zanimivi so bili podatki s področja primerjalne analize s konkurenti kot tudi najboljšimi na posameznih področjih. Možnosti za izboljšanje poslovanja ter procesov v Skupini Gorenje prav gotovo obstajajo, pri čemer v družbi že potekajo posamezni projekti, katerih rezultati bodo delno vidni že v letošnjem letu, pretežni del učinkov pa bo realiziran v prihodnjih letih. Gre za celoten postopek ustvarjanja novih izdelkov, natančnejšega načrtovanja prodaje izdelkov, optimiranja logističnih poti ter prodajne mreže v Skupini Gorenje, zadnji projekt pa se nanaša na druga optimiranja poslovnih procesov.

 

Komisije nadzornega sveta pomembno prispevajo k učinkovitosti dela nadzornega sveta

 

Nadzorni svet daje posebno priznanje komisijam nadzornega sveta. Veliko je tem, s katerimi se seznanjajo komisije in vidimo, da nenehno ter skrbno delo komisij pripomore k izboljšanju poslovanju Skupine. Nadzorni svet se redno seznanja s poročili, ki jih obravnavajo posamezne komisije. Komisije delujejo natančno in posamezna področja obravnavajo poglobljeno in na visokem strokovnem nivoju. Tudi letos ponosno ugotavljamo, da pri nobenem članu komisije ne obstajajo okoliščine, ki bi lahko privedle do nastanka nasprotja interesov oziroma odvisnosti in da je sestava nadzornega sveta ustrezna.

 

Revizijska komisija, ki jo sestavljajo Bachtiar Djalil, predsednik, Keith Miles, Drago Krenker ter mag. Aleksander Igličar, je delovala skladno s pristojnostmi, kot jih določa veljavna zakonodaja. Pri obdobnih poročilih je revizijska komisija preverjala upoštevanje načela konzervativnosti in konsistentnosti poročanja ter s postavljanjem vprašanj že pred obravnavo na seji nadzornega sveta razrešila večino nejasnosti v obdobnih poročilih.

 

Od potrditve zadnjega letnega poročila pa do danes je revizijska komisija opravila šest sej. Poleg obravnave obdobnih poročil je redno preverjala doseganje kazalnikov iz posojilnih pogodb, ki so sklenjene z bankami, obdobna poročila o delu Notranje revizije ter še druge finančne in računovodske teme, povezane z delovanjem Skupine. Ves čas je tudi spremljala obvladovanje tveganj. Preverila je tudi uresničevanje predlogov revizorjev iz pisma poslovodstvu ter se seznanila z valutno politiko ter upravljanjem s posojili v Skupini Gorenje. Skladno s Kodeksom ravnanja predstavlja revizijska komisija poleg sekretarja uprave telo, na katero se lahko obrne vsak zaposleni, če utemeljeno meni, da poslovanje ni skladno z zakonodajo in etičnimi pravili. Tudi v letu 2014 je revizijska komisija obravnavala nekaj primerov iz tega naslova, nadzorni svet ocenjuje, da je takšen način odkrivanja morebitnih nepravilnosti primeren. Revizijska komisija predstavlja neločljivo telo nadzornega sveta. Nenehna skrb za izboljšanje poslovanja in podrobne analize poročil, ki jih prejemata revizijska komisija in nadzorni svet, sta nadzornemu svetu v veliko pomoč pri njegovem delu.

 

»Benchmark« komisijo sestavljajo Keith Miles, predsednik, Corinna Graf, Bernard Pasquier, Toshibumi Tanimoto, Peter Kobal in dr. Maja Makovec Brenčič kot zunanja članica. V zadnjem obdobju je benchmark komisija precej razširila spremljavo področij in v zadnjem obdobju opravila sedem sej. Poleg redne spremljave podatkov o dogajanju na trgih, področju znižanja kompleksnosti, izboljšanju operativne odličnosti, hitrejšemu lansiranju novih aparatov na trg ter osvajanju novih trgov, s čimer se je ukvarjala komisija še v prejšnji sestavi, benchmark komisija zahteva pripravo podatkov tudi na področju primerjave finančnih kazalnikov, zniževanja stroškov, informatike, logistike, učinkovitosti proizvodnje in podobno. Nadzorni svet se tako seznani z natančno primerjalno analizo podatkov na precej področjih in tudi laže ocenjuje, kje so prednosti, še posebej pa možnosti Skupine, da se čim prej približa največjim ter najbolj uspešnim družbam v panogi.

 

Komisija za korporacijsko upravljanje v lanskem letu ni imela sej. Svojo ključno vlogo je komisija opravila v letu 2011, ko je za potrebe spremembe organizacije v Skupini Gorenje izbrala svetovalno družbo Roland Berger. V prihodnjem obdobju bo komisija opravila seje v primeru morebitnih sprememb v korporacijskem upravljanju, pa naj gre za pomembnejše spremembe znotraj krovne družbe ali Skupine Gorenje.

 

Kadrovska komisija, ki jo sestavljajo Bernard Pasquier, predsednik, Keith Miles, Uroš Slavinec, Marko Voljč, Drago Krenker in Jurij Slemenik, je v obdobju zadnjega leta opravila eno sejo, in sicer je ovrednotila delo uprave v letu 2014 in skladno s sprejetimi Merili za ugotavljanje uspešnosti dela uprave nadzornemu svetu predlagala izplačilo nagrad upravi za poslovno leto 2014.

 

Nominacijski odbor nadzornega sveta v tem trenutku ne deluje, saj je trenutni nadzorni svet nastopil mandat 20. 7. 2014. Lansko leto pa je v sestavi Bernard Pasquier, predsednik, Uroš Slavinec, Tadeja Čelar, Hiroyuki Furumura, dr. Eric Stupp in Mitja Svoljšak, opravil nominacijo, evalvacijo ter tudi intervjuje s kandidati za člane nadzornega sveta. V končni fazi je nadzornemu svetu predlagal izvolitev članov nadzornega sveta, slednji pa je predlog potrdil in skupščini delničarjev predlagal kandidate v izvolitev.

PREGLED IN POTRDITEV LETNEGA POROČILA

Uprava družbe je nadzornemu svetu predložila v sprejem revidirano Letno poročilo družbe Gorenje, d. d., in Skupine Gorenje za leto 2014 dne 16. 4. 2015. Nadzorni svet je Letno poročilo obravnaval na seji dne 22. 4. 2015.

 

Revidiranje Letnega poročila družbe Gorenje, d. d., in Skupine Gorenje za leto 2014 je opravila revizijska družba Deloitte Revizija d.o.o. Revidiranje je bilo opravljeno tudi v vseh odvisnih družbah Skupine Gorenje. Revizijska družba je dne 13. 4. 2015 izdala pozitivno mnenje k Letnemu poročilu Gorenja, d. d., in konsolidiranemu Letnemu poročilu Skupine Gorenje za leto 2014.

 

Skladno z dosedanjo dobro prakso je revizijska komisija pred sejo nadzornega sveta z vso potrebno pozornostjo obravnavala Letno poročilo za leto 2014, vključno z revizijskim poročilom in pismom poslovodstvu, ter podala predloge dopolnitev, stališča in mnenja, ki smo jih upoštevali.

 

V primeru, da ne bi prišlo do krize na področju Ukrajine ter močnega padca ruskega rublja v primerjavi z evrom, bi bil letni načrt Skupine Gorenje izpolnjen. Uprava je pravočasno sprejela ustrezne ukrepe za čim večjo ublažitev posledic, ki so se pojavile povsem nepričakovano, še posebej pa v zadnjem četrtletju lanskega leta. Glede na navedeno nadzorni svet ocenjuje, da je bilo poslovanje Skupine, še posebej glede na zelo težke okoliščine ob koncu lanskega leta, dobro. Zadolženost Skupine se je ponovno pomembno znižala, k doseganju rezultata so pomembno prispevale izvedene selitve proizvodnje v preteklih letih, v zadnjem času pa je posebna pozornost namenjena zniževanju zalog ter kompleksnosti, česar rezultati so že vidni. Prav tako se je pomembno izboljšala ročnost ter struktura zadolženosti v Skupini Gorenje. Prihodnje leto mora biti za Skupino Gorenje bolj dobičkonosno, pri čemer je dejstvo, da konca krize na področju držav nekdanje Sovjetske zveze in morebitnih kriz na drugih področjih ni mogoče napovedati.

 

Kadrovska komisija nadzornega sveta je podrobno preverila dosežene cilje uprave in jih primerjala s sprejetimi kriteriji za variabilno nagrajevanje uprave. Kadrovska komisija je nadzornemu svetu predlagala, da upravi odobri izplačilo 3,5-kratnika plače kot nagrado za uspešnost poslovanja v letu 2014, s čimer je nadzorni svet soglašal.

 

Nadzorni svet ugotavlja, da je Letno poročilo za leto 2014, ki ga je pripravila uprava in preveril revizor, sestavljeno jasno, pregledno in v skladu z določili Zakona o gospodarskih družbah in veljavnimi mednarodnimi računovodskimi standardi. Nadzorni svet je pregledal in potrdil tudi poročilo revizorja, na katerega ni imel pripomb. Na podlagi tega ocenjuje, da letno poročilo izkazuje resničen in pošten prikaz premoženja, obveznosti, finančnega položaja in poslovnega izida ter izkazuje pošten prikaz razvoja poslovanja in poslovnega položaja krovne družbe in Skupine Gorenje.

 

Zaradi vseh navedenih ugotovitev je nadzorni svet na seji dne 22. 4. 2015 sprejel Letno poročilo družbe Gorenje, d. d., in konsolidirano Letno poročilo Skupine Gorenje za leto 2014, kot mu ga je predložila uprava.

UGOTOVITEV BILANČNEGA DOBIČKA

Pri ugotovitvi bilančnega dobička za leto 2014 sta uprava in nadzorni svet upoštevala veljavna določila Zakona o gospodarskih družbah in Statut družbe.

 

Čisti poslovni izid družbe Gorenje, d. d., za leto 2014 znaša 6.333.707,34 EUR, bilančni dobiček pa 4.219.490,55 EUR. Predlog delitve bilančnega dobička bo objavljen v sklicu skupščine delničarjev, ki bo odločala o delitvi bilančnega dobička za leto 2014.

 

To poročilo je nadzorni svet izdelal v skladu z določbami 282. člena Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1) in je namenjeno skupščini delničarjev.

 

Velenje, 22. 4. 2015

 

mag. Marko Voljč

Predsednik nadzornega sveta

RAZVOJ KLJUČNIH PODROČIJ

Prodaja po regijah

SPLOŠEN PREGLED PANOGE PO REGIJAH ZAHODNA EVROPA, SKANDINAVIJA IN BENELUKS

 

Za regijo je značilna prisotnost številnih blagovnih znamk gospodinjskih aparatov, presežne proizvodne kapacitete in močni pritiski na prodajne cene. Uporabniki povprašujejo predvsem po energijsko visoko učinkovitih in uporabniku prijaznih aparatih, ki jih odlikuje kakovostno oblikovanje. V letu 2014 je bilo v regiji prodanih za 4 % več gospodinjskih aparatov kot v letu 2013, pri čemer je količinska prodaja najbolj zrasla na Portugalskem, v Italiji, Grčiji in Španiji. Gre sicer za države, ki so v preteklih letih zabeležile padce povpraševanja po beli tehniki. Nekoliko višje povpraševanje po gospodinjskih aparatih je bilo tudi v Nemčiji, kjer prodaja že nekaj let zapored raste. Prodaja bele tehnike v Skandinaviji je bila na nivoju leta 2013.

 

V nadaljevanju so predstavljeni podatki za Zahodno Evropo, Skandinavijo in Beneluks skupaj.

 

Osnovne značilnosti regije*

Število prebivalcev

356 milijonov

Povprečno št. oseb v gospodinjstvu

2,3

Delež urbanega prebivalstva

78 %

Rast BDPv 2014 (ocena)

1,2 %

Število prodanih velikih gospodinjskih aparatov v regiji (v milijonih)*

 

 

 

Vrednost prodanih velikih gospodinjskih aparatov v regiji (v milijonih EUR)*

 

 

 

Zasičenost trga velikih gospodinjskih aparatov v Nemčiji v letu 2014 (v %)*

 

 

VZHODNA EVROPA IN SKUPNOST NEODVISNIH DRŽAV (CIS)

 

Z vidika kupne moči in razvitosti trgov velikih gospodinjskih aparatov gre za zelo raznoliko regijo. Za nekatere države v regiji je značilna tudi visoka politična nestabilnost.

 

V Vzhodni Evropi je trg velikih gospodinjskih aparatov v letu 2014 količinsko zrasel za 7 %, k čemur je največ prispevala izjemna rast prodaje v Romuniji, na Slovaškem, Madžarskem in v baltiških državah. Pozitivno rast je zabeležila tudi Poljska. Edina trga z rahlim upadom količinske prodaje v letu 2014 sta bila Slovenija in Srbija.

 

Na območju Skupnosti neodvisnih držav je bila v letu 2014 zabeležena 5-odstotna količinska rast prodaje velikih gospodinjskih aparatov, vendar predvsem na račun Rusije in prodaje v Rusiji v mesecu decembru, ko je potrošnja zaradi hitrega slabljenja rublja zrasla za več kot 50 %, saj so prebivalci želeli čim bolje porabiti svoje dohodke. Ostali trgi, ki tvorijo Skupnost neodvisnih držav, so precej upadli, najbolj pa Ukrajina. V letu 2015 je predviden 20-odstotni količinski padec trga, tudi na naših ključnih trgih, v Rusiji in Ukrajini.

 

V nadaljevanju so predstavljene značilnosti za Vzhodno Evropo in Skupnost neodvisnih držav skupaj.

 

Osnovne značilnosti regije*

Število prebivalcev

391 milijonov

Povprečno število oseb v gospodinjstvu

2,9

Delež urbanega prebivalstva

63 %

Rast BDP v 2014 (ocena)

1,2 %

 

Število prodanih velikih gospodinjskih aparatov v regiji (v milijonih)*

 

 

Vrednost prodanih velikih gospodinjskih aparatov v regiji (v milijonih EUR)*

 

 

Zasičenost trga z velikimi gospodinjskimi aparati v Rusiji v letu 2014 (v %)*

PREKOMORSKE DRŽAVE

 

Gre za zelo obsežno in raznoliko regijo, ki jo tvorijo tako visoko razvita gospodarstva, kot je npr. Avstralija, kot nerazvite države in hitrorastoči trgi (npr. Kitajska), za katere je značilna hitra urbanizacija. Tako kot se po razvitosti razlikujejo predeli in regije med seboj, tako je mogoče opaziti tudi različne trende v segmentu povpraševanja po gospodinjskih aparatih. V letu 2014 se je količinska prodaja bele tehnike v Vzhodni in Jugovzhodni Aziji povečala, vendar predvsem na račun njenih največjih trgov. Na Kitajskem je bilo tako prodanih za 2 % več velikih gospodinjskih aparatov kot v letu 2013, medtem ko se je v Indiji količinska prodaja povečala za kar 12 %. Za Avstralijo je bil v letu 2014 značilen negativen trend, število prodanih velikih gospodinjskih aparatov je padlo za 6 %. Padec povpraševanja po gospodinjskih aparatih je bil zabeležen tudi v Južni Ameriki, in sicer predvsem zaradi največjih trgov Brazilije in Argentine. V Afriki je bila na eni strani zabeležena rast prodaje v severozahodnem delu, medtem ko sta npr. Egipt in Južnoafriška republika beležila negativen trend.

 

Osnovne značilnosti regije* 

Število prebivalcev

3.307 milijonov

Povprečno št. oseb v gospodinjstvu

3,5

Delež urbanega prebivalstva

52 %

Rast BDP 2014 (ocena)

3,8 %

*Vir podatkov: GfK in ocene družb Skupine Gorenje

 

Število prodanih velikih gospodinjskih aparatov v regiji (v milijonih)*

 

 

Zasičenost trga z velikimi gospodinjskimi aparati v Avstraliji v letu 2014 (v %)*

 

 

PREGLED POSLOVANJA SKUPINE PO REGIJAH

Poslovanje v letu 2014 sta negativno zaznamovala ukrajinska politična kriza ter zaostritev gospodarskih razmer v Rusiji. Vendar je bilo leto 2014 tudi leto, v katerem smo na trgih izven Evrope ustvarili za 10,7 % višje prihodke kot leto poprej, višjo prodajo dosegli na številnih evropskih trgih (tudi v Rusiji), na trge uspešno uvedli nove izdelke, s katerimi utrjujemo tržni položaj, v ZDA pa sklenili sodelovanje na področju distribucije za blagovno znamko Asko. V nadaljevanju je predstavljeno poslovanje osrednje dejavnosti po regijah, kot jih imamo interno razdeljene.

 

ZAHODNA EVROPA IN SKANDINAVIJA

 

V regijo Zahodne Evropa in Skandinavije vključujemo Avstrijo, Nemčijo, Italijo, Španijo, Portugalsko, Francijo, Veliko Britanijo, Irsko, Litvo, Latvijo, Estonijo, Švedsko, Norveško, Finsko, Dansko, Belgijo, Švico in Grčijo.

 

Poslovanje v letu 2014

 

V letu 2014 so se temeljni ekonomski kazalniki za zahodnoevropske trge izboljšali, kar je privedlo do krepitve povpraševanja po gospodinjskih aparatih, vendar se je zaradi vse močnejše konkurence v panogi in na področju maloprodaje povprečna cena na trgu še naprej zniževala.

 

Tako kot v preteklih letih opažamo nadaljnji porast prodaje gospodinjskih aparatov preko spletne trgovine, ki vrednostno predstavlja že eno petino vse potrošnje v segmentu tehničnega programa v Evropi. V Skupini smo ta kanal prodaje dodatno raziskali ter poskrbeli za promocijo svojih inovativnih in oblikovalskih linij aparatov v vseh produktnih skupinah. Ker pričakujemo nadaljnjo rast kanala spletne prodaje, smo prodajo in trženjske strategije prilagodili tako, da omogočajo raziskovanje tega dinamičnega kanala in krepitev našega tržnega položaja v tem segmentu. Prodaja v okviru gradbenih projektov ter v kuhinjskih studiih predstavlja v naši prodajni strukturi še vedno majhen delež, vendar ostajata ta dva prodajna kanala v središču naše pozornosti pri razvoju nadaljnjih poslovnih dejavnosti. Tako smo v letu 2014 znatno nadgradili nabor linije Gorenje+, ki jo ponujamo v kuhinjskih studiih. Liniji smo dodali produktne novosti v skupinah vgradnih pečic, kuhališč ter nap in tako še bolje poskrbeli za kupce v tem rastočem segmentu.

 

Od podpori vsega naštetega smo dodatno razširili svoje poslovanje in povečali tržne deleže na tradicionalno ključnih trgih v Zahodni Evropi, in sicer v Nemčiji, Avstriji in na Danskem. V Nemčiji, ki je največji trg bele tehnike v Evropi (letno se v Nemčiji proda več kot 15 milijonov velikih gospodinjskih aparatov), se je naš količinski tržni delež okrepil na 4,2 %, v Avstriji na 5,2 % in na Danskem na 7,2 %. Naš položaj na ostalih trgih je še naprej zaznamoval proces optimizacije strukture prodaje, blagovnih znamk in prodajnih kanalov. Svoje prodajne aktivnosti ter aktivnosti upravljanja blagovnih znamk v državah Beneluksa smo uskladili in optimizirali. Sledimo zastavljeni poti prestrukturiranja poslovanja v skandinavskih državah, in sicer tako, da prodajne aktivnosti bolj usmerjamo v globalni blagovni znamki Asko in Gorenje.

 

Načrti za leto 2015

 

Strokovne napovedi za leto 2015 kažejo nadaljnjo rast povpraševanja v Zahodni Evropi, med vodilnimi trgi po obsegu prodaje pa je še vedno Nemčija, ki je pomemben trg tudi za nas. Na račun visoke stopnje prisotnosti aparatov v evropskih gospodinjstvih je robusten predvsem trg nakupa nadomestnih aparatov. To je poleg prihrankov energije tudi še vedno gonilo nakupnih odločitev potrošnikov.

 

Da bi izboljšali učinkovitost prodajnih ekip in jim olajšali delo, bomo v letu 2015 v naša prodajna podjetja postopoma začeli uvajati napreden sistem za upravljanje odnosov s strankami Salesforce CRM, z uporabo katerega bomo za 30 % razbremenili proces pridobivanja informacij, načrtovanja aktivnosti ter drugega administrativnega dela na področju prodaje. Sistem smo že uvedli v naše prodajno podjetje v Nemčiji.

 

BENELUKS

 

Regijo tvorijo Belgija, Nizozemska ter Luksemburg. Opis vključuje prodajo pod lokalnimi blagovnimi znamkami Atag, Pelgrim in Etna.

 

Poslovanje v letu 2014

 

V letu 2014 je bila rast nizozemskega in belgijskega gospodarstva omejena. Čeprav sta se potrošniško zaupanje ter pripravljenost na nakupe na Nizozemskem izboljšala, so bile indeksne številke še vedno pod ničlo, v Belgiji pa ti indeksi še vedno padajo.

 

Zaradi nižje gospodarske rasti, stalnega zniževanja cen s strani konkurence ter vedno močnejše spletne prodaje je bil cenovni pritisk na naše regionalne blagovne znamke (Atag, Pelgrim in Etna) ogromen. Tako na Nizozemskem kot v Belgiji je bilo poslovanje v kanalu maloprodaje kuhinj, ki predstavlja znaten del naše dejavnosti, težavno; kljub temu pa smo uspeli ohraniti svoj položaj.

 

Nova linija vgradnih pečic Pelgrim, ki smo jo vključili v ponudbo v letu 2014, je bila na trgu dobro sprejeta. Pod blagovno znamko Atag bomo novo linijo vgradnih pečic višjega razreda Magna uvedli konec aprila 2015. Postopno napreduje prodaja aparatov za nego perila ter dodani koncepti storitev, ki smo jih kupcem ponudili v letu 2014.

 

V kanalu elektronske maloprodaje smo kljub agresivni konkurenci dosegli rast glede na leto poprej. Tudi v tem kanalu je bistvena odličnost naših operativnih procesov, kot so zanesljiva in hitra dobava proizvodov ter učinkovite storitve po prodaji. V kanalu gradbenih projektov so bili zaradi stagnacije novogradenj rezultati slabši kot leta 2013, ki je bilo po letu 2011 izjemno dobro leto. V splošnem postajajo kupci v okviru projektov zahtevnejši glede zanesljivosti dobave in storitev po prodaji.

 

Načrti za leto 2015

 

V skladu s pozitivnimi premiki v gradbeni panogi pričakujemo, da se bo v letu 2015 naš položaj nekoliko izboljšal. Glede na spremenjeno uporabnikovo pot oz. izkušnjo se z vidika marketinga pripravljamo na izgradnjo svojih blagovnih znamk z vrhunsko digitalno prisotnostjo.

 

VZHODNA EVROPA

 

Regija Vzhodne Evrope se razprostira od Poljske do Sredozemlja in vanjo vključujemo Poljsko, Češko, Slovaško, Madžarsko, Slovenijo, Hrvaško, Srbijo, Bosno in Hercegovino, Črno goro, Makedonijo, Kosovo, Albanijo, Bolgarijo in Romunijo. Države se po gospodarski razvitosti močno razlikujejo. Tako imamo na eni strani dobro razvita gospodarstva, ki so močno vključena v mednarodno trgovino (Češka, Slovaška, Poljska, Madžarska, Slovenija), na drugi strani pa države, katerih gospodarstvo je zelo šibko (Albanija, Črna gora, Makedonija). Glede na gospodarsko razvitost se tudi kupna moč prebivalstva od države do države precej razlikuje.

 

Poslovanje v letu 2014

 

Trend prodaje bele tehnike je bil pozitiven, saj je bila v praktično vseh državah zabeležena večja količinska prodaja kot leto poprej, vendar se je istočasno s povečanjem povpraševanja dodatno povečal pritisk na zniževanje cen. Posamezne države so v segmentu cenovne agresivnosti izredno zahtevne. Tu zlasti želimo izpostaviti Poljsko kot drugega največjega evropskega proizvajalca aparatov bele tehnike, saj so vsi največji proizvajalci zgradili ali kupili tovarne za proizvodnjo gospodinjskih aparatov ravno v tej državi. Po drugi strani se tudi na območju Balkana soočamo z izredno cenovno agresivnostjo.

 

Tudi mi smo v letu 2014 v primerjavi z letom 2013 prodajo v regiji povečali vrednostno in količinsko. Dosegli smo tudi višjo povprečno maržo in povečali tržne deleže tam, kjer smo jih leto poprej izgubili. V nekaterih državah smo reorganizirali prodajna mrežo (Hrvaška, Slovenija, Srbija, Poljska) in s tem znižali stroške poslovanja. Pričeli smo tudi s prestrukturiranjem logističnih procesov. Postopek še ni končan in ga nadaljujemo v letu 2015.

 

Naš položaj v tej regiji se od države do države razlikuje. Tako imamo trge, kjer naš tržni delež krepko presega 30 % in to kljub močni konkurenci (Slovenija, Srbija, Hrvaška, BiH), nekaj držav, kjer se tržni deleži gibljejo med 10 % in 20 % (Češka, Madžarska, Slovaška, Makedonija), v ostalih državah pa so tržni deleži pod 10 % in v teh državah vidimo možnosti rasti v prihodnjih letih.

 

Na vseh trgih v regiji nastopamo z našo osrednjo blagovno znamko Gorenje, za katero smo definirali enotno regijsko gamo produktov, s čimer smo na eni strani bistveno zmanjšali kompleksnost, po drugi strani pa imamo sedaj v vsaki državi na razpolago večji nabor aparatov, kot smo ga imeli doslej. Dodatno smo na trgih Češke, Slovaške in Madžarske prisotni še z blagovno znamko Mora, ki je na Češkem in Slovaškem domača blagovna znamka. Z aparati, ki jih ponujamo pod to blagovno znamko, dosegamo sorazmerno dobro prodajo in visoke tržne deleže. Na Hrvaškem in v Sloveniji poleg blagovne znamke Gorenje prodajamo tudi aparate blagovne znamke nižjega cenovnega razreda Körting.

 

Načrti za leto 2015

 

Že v začetku leta smo na trge uvedli novo generacijo vgradnih kuhalnih aparatov (pečice, plošče, nape), s katerimi načrtujemo izboljšanje prodaje in marže. Nadaljujemo tudi s procesi reorganizacije, s katerimi prilagajamo stroške poslovanja in izboljšujemo našo storitev do kupca. S pomočjo močne marketinške podpore načrtujemo izboljšanje prodaje na Poljskem, ki je zaradi svoje velikosti izredno perspektiven trg, vendar zaradi že omenjenega razloga močne domače konkurence tudi zelo konkurenčen. Prodajna ekipa ne Češkem je začela uporabljati napreden sistem za upravljanje odnosov s strankami Salesforce CRM, s katerim izboljšujemo učinkovitost prodajnih ekip.

 

SKUPNOST NEODVISNIH DRŽAV (CIS)

 

V regijo Skupnosti neodvisnih držav (Commonwealth of Independent States ali CIS) vključujemo naslednje države: Rusijo, Belorusijo, Ukrajino, Moldavijo, Kazahstan, Kirgizistan ter države z območja Kavkaza (Armenija, Gruzija, Azerbajdžan, Tadžikistan, Turkmenistan in Uzbekistan). Za države te regije je značilna politična nestabilnost, nihanje lokalnih valut, uvozne carine in druge dajatve, posebne zahteve po certifikatih za aparate, konkurenco na trgu pa dodatno povečuje lokalna proizvodnja velikih zahodnih igralcev v panogi.

 

Poslovanje v letu 2014

 

Poslovanje v regiji je bilo v letu 2014 zaradi zunanjih okoliščin močno na udaru. Že v začetku leta je prišlo do zaostrovanja političnih razmer v Ukrajini do te mere, da so v vzhodnem delu države zavladale vojne razmere. To je vplivalo tudi na povpraševanje po gospodinjskih aparatih. Ob približno 7,5-odstotnem padcu BDP je trg velikih gospodinjskih aparatov vrednostno padel za skoraj 25 %. Številni naši poslovni kupci so propadli ali pa so bile prekinjene dobave na krizna območja, povečali so se pritiski na zniževanje cen, srečevali smo se tudi z valutnimi in plačilnimi tveganji. V Ukrajini smo tako v letu 2014 ustvarili za polovico nižje prihodke kot v letu 2013.

 

Na ukrajinskem trgu sicer nastopamo z blagovno znamko Gorenje ter v manjšem obsegu tudi z blagovno znamko Asko. Prisotni smo v vseh prodajnih kanalih (maloprodaja, veleprodaja, kuhinjski saloni in spletna prodaja). Iz našega predstavništva v Kijevu izvajamo tudi prodajne aktivnosti za Moldavijo.

 

Rusija je eden naših najpomembnejših trgov tako z vidika obsega kot dobičkonosnosti prodaje, na trgu pa nastopamo predvsem z blagovnima znamkama Gorenje in Mora, manjši del prihodkov ustvarimo še z blagovnima znamkama Asko in Körting. Prodajo vršimo preko vseh prodajnih kanalov: maloprodajnih trgovin, veletrgovcev, kuhinjskih salonov oz. trgovin specializiranih za prodajo kuhinj in kuhinjskih aparatov ter spleta, preko katerega je prodanih že 22 % vseh velikih gospodinjskih aparatov. Lani smo v Rusiji preko spleta prodali 9 % vseh velikih gospodinjskih aparatov.

 

V letu 2014 smo se v Rusiji skozi celo leto srečevali z valutnimi tveganji, kar nam je v primerjavi z nekaterimi konkurenti, ki imajo tam lokalno proizvodnjo, postavilo nove izzive. Rubelj je v letu 2014 glede na evro izgubil 37 % vrednosti, največji padec pa se je zgodil v zadnjem četrtletju leta, ki je prodajno tudi najmočnejše. Vrhunec razvrednotenja rublja se je sicer zgodil v mesecu decembru, zaradi česar so ljudje mrzlično zapravljali denar in med izdelki bele tehnike je bila znamka Gorenje med najbolj iskanimi. Kljub depreciaciji rublja in poslabšanju makroekonomskih okoliščin smo v Rusiji v letu 2014 uspeli ustvariti višje prihodke kot v letu 2013, vendar so bili pomembno nižji od načrtovanih.

 

S slabljenjem valute smo se soočali tudi v Kazahstanu, kjer je lokalna valuta tenge na začetku leta padla za 30 %, prodaja velikih gospodinjskih aparatov pretvorjena v evro pa je padla za 9,1 %. Dodatni pritisk na cene je predstavljala predvsem konkurenca iz Kitajske in Južne Koreje. Omenjeno je vplivalo na to, da smo na tem trgu v letu 2014 ustvarili manjše prihodke kot v letu 2013. Na trgu smo sicer prisotni z znamkama Gorenje in Mora. V letu 2014 smo okrepili sodelovanje s poslovnimi kupci, ki delujejo v prodajnem kanalu maloprodajne trgovine, pridobili pa smo tudi novega poslovnega kupca v prodajnem kanalu veleprodaje, ki skrbi za dobavo naših aparatov kuhinjskim studiem. Preko naše poslovalnice v Kazahstanu skrbimo tudi za poslovanje v Kirgizistanu.

 

Na področju Kavkaza smo leto 2014 kljub devalvaciji lokalnih valut v višini od 9–23 % zaključili z višjimi prihodki kot leto poprej. Le v Tadžikistanu smo ustvarili nižje prihodke, saj je kupna moč na tem trgu odvisna od priliva denarja ekonomskih emigrantov, ki so na začasnem delu v Rusiji.

 

Na vseh trgih te regije sodi blagovna znamka Gorenje v srednji in višji srednji cenovni segment. V letu 2014 smo na trge uspešno uvedli nove hladilno-zamrzovalne aparate IonGeneration višine 200 cm in 185 cm, v tretjem četrtletju smo pričeli tudi uvajati novo generacijo vgradnih kuhalnih aparatov v Rusiji in Ukrajini (v ostale države bomo nove pečice, kuhališča in nape uvedli v letu 2015), mikrovalovne pečice Classico in Simplicity, nove pomivalne stroje, v Rusiji smo kupcem ponudili tudi novo linijo vgradnih kuhalnih aparatov in hladilnih aparatov blagovne znamke Asko.

 

Načrti za leto 2015

 

Za leto 2015 je v regiji mogoče pričakovati močan padec prodaje gospodinjskih aparatov. V Rusiji, kjer smo v zadnjih desetih letih povečevali prihodke, tako pričakujemo nižje prihodke kot leto poprej. Osredotočamo se na izboljšanje tržnega položaja, kar želimo doseči z novimi aparati, ki jih uvajamo ali pa bomo uvedli do konca leta in med njimi ima pomembno vlogo nova generacija vgradnih kuhalnih aparatov. Prenavljamo tudi ponudbo hladilno-zamrzovalnih aparatov in pralnih strojev, dodali pa bomo tudi nekaj nišnih izdelkov (hladilnik Classico, vgradne mikrovalovne pečice Classico).

 

PREKOMORSKE DRŽAVE

 

Regija vključuje naslednja območja: Severno Ameriko, Avstralijo in območje Pacifika, Bližnji vzhod in Afriko, Daljni vzhod ter Južno Ameriko.

 

Poslovanje v letu 2014

 

V letu 2014 smo v primerjavi z letom 2013 prihodke na neevropskih trgih povečali za 10,7 %.

 

ZDA so eden naših najpomembnejših trgov v regiji. Na tem trgu smo že vrsto let prisotni z blagovno znamko Asko, pod katero ameriškim kupcem ponujamo pralne, sušilne in pomivalne stroje. Distribucijo slednjih je aprila lani za nas prevzel proizvajalec prestižnih hladilnikov in pečic SubZero Group Inc., kar nam je omogočilo vstop v precej širšo distribucijsko mrežo kot poprej. S prevzemom distribucije aparatov s strani Sub Zero Group Inc., smo naše poslovanje v ZDA racionalizirali do ravni, ki podpira nov poslovni model. V ZDA je trg bele tehnike v letu 2014 v primerjavi z letom 2013 sicer zrasel za 2,2 %. Višje prihodke smo ustvarili tudi v Skupini.

 

Pri povečanju prodaje izven Evrope stavimo tudi na Avstralijo, kjer smo tako kot v ZDA potrošnike doslej nagovarjali s pralnimi, sušilnimi in pomivalnimi stroji Asko, v letu 2014 pa smo ponudbo razširili še s kuhalnimi in hladilno-zamrzovalnimi aparati Asko. V teku so priprave, da svojo prisotnost v Avstraliji okrepimo z blagovno znamko Gorenje. V Avstraliji smo lani dosegli višje prihodke kot v letu 2013.

 

Tudi na območju Bližnjega vzhoda in Severne Afrike smo v letu 2014 dosegli rast prihodkov in to kljub izredno nestabilnemu poslovnemu okolju. Določili smo ključne trge (Savdska Arabija, Združeni arabski emirati, Iran, Irak in Egipt) ter skupaj s poslovnimi partnerji, ki skrbijo za našo distribucijo na teh trgih, prenovili prodajno strategijo, ki nam bo omogočila nadaljnjo rast na trgih. Naše prodajno podjetje v Dubaju, ki skrbi za prodajo na Bližnjem vzhodu in v Severni Afriki, je začelo vzpostavljati lastno infrastrukturo, ki bo zagotovila podporo našim prodajnim načrtom.

 

Na Daljnem vzhodu je naša dejavnost osredotočena na prodajo v sektorju pogodbenih dobav in gradbeništva, kjer imamo status evropskega dobavitelja gospodinjskih aparatov visokega cenovnega razreda. Najpomembnejši trgi za nas so Hongkong, Singapur, Kitajska in Tajvan. V Šanghaju imamo tudi svoje prodajno podjetje. V letu 2014 smo prihodke glede na leto poprej povečali, največji izziv za nas v bližnji prihodnosti pa predstavlja upočasnitev nepremičninske dejavnosti. Na Kitajskem smo sklenili pogodbo z novim distributerjem, ki bo lahko podprl naše načrte v prihodnje.

 

V Južni Ameriki imamo lastno predstavništvo v Braziliji. Zaradi zahtevnih postopkov uvoza in certificiranja aparatov smo na brazilski trg vstopili s strategijo prodaje le v najvišjem cenovnem razredu. Gre za trg, kjer smo prisotni šele kratek čas in kjer ustvarimo manjši obseg prihodkov.

 

Načrti za leto 2015

 

V skladu s strateškimi cilji želimo v prihodnjih letih prodajo na teh trgih še okrepiti. V letu 2015 načrtujemo 2,2-odstotno rast prihodkov v primerjavi z letom 2014, pri tem stavimo predvsem na Bližnji in Daljni vzhod ter Avstralijo.

 

Struktura vrednostne prodaje pod lastnimi blagovnimi znamkami osrednje dejavnosti v letu 2013

 

 

Struktura vrednostne prodaje pod lastnimi blagovnimi znamkami osrednje dejavnosti v letu 2014

 

 

Razvoj blagovnih znamk

V zadnjih desetih letih smo razširili portfelj lastnih blagovnih znamk, kar nam omogoča, da nagovarjamo kupce z različnimi zahtevami in željami ter na različnih trgih. Globalno prisotnost gradimo z blagovnima znamkama Gorenje in Asko, razvijamo pa tudi znamke lokalnega oz. regionalnega pomena Atag, Pelgrim, Mora, Etna, Upo in Körting. Največ prihodkov ustvarimo z blagovno znamko Gorenje, s katero smo v letu 2014 ustvarili 70 % vseh prihodkov od prodaje velikih gospodinjskih aparatov. Po pomenu v strukturi prihodkov od prodaje velikih gospodinjskih aparatov ji sledita Atag z 8-odstotnim deležem in Asko s 4-odstotnim deležem.

 

V preteklem obdobju smo tudi okrepili prodajo pod lastnimi blagovnimi znamkami. Če smo še leta 2004 pod lastnimi blagovnimi znamkami ustvarili 72 % prihodkov, dosega ta delež danes že 95 %.

 

GORENJE

 

Blagovna znamka Gorenje je naša osrednja blagovna znamka, s katero smo prisotni v veliki večini držav, kjer poslujemo. Pod to blagovno znamko ponujamo tudi naše dizajnske linije, s katerimi gradimo razlikovalno prednost pred konkurenco. To je tudi edina blagovna znamka pod katero ponujamo celotno paleto izdelkov za dom: od velikih in malih gospodinjskih aparatov do izdelkov za ogrevanje in hlajenje ter kuhinjskega pohištva. Največ prihodkov pod to blagovno znamko smo v letu 2014 ustvarili v Rusiji, Nemčiji, Srbiji, rast prodaje pa smo dosegli tudi izven Evrope.

 

Osrednja produktna novost lanskega leta je bila nova generacija vgradnih kuhalnih aparatov, ki smo jo premierno predstavili na največjem svetovnem sejmu zabavne elektronike in gospodinjskih aparatov IFA v Berlinu. V ponudbo aparatov smo dodali še posodobljen nabor samostojnih štedilnikov, samostojnih hladilnikov višine 200 cm in povsem novo generacijo hladilnikov in zamrzovalnikov višine 185 cm v vseh energijskih razredih. V segmentu pralnih in sušilnih strojev smo nadaljevali s trženjem sušilnega aparata s toplotno črpalko v energijskem razredu A+++ in novih energijsko zelo učinkovitih pralnih strojev z inverterskim motorjem v energijskem razredu A+++. Poleg tega smo povsem prenovili ponudbo linije Gorenje+, s katero nastopamo predvsem v distribucijskem kanalu kuhinjskih studiev in sicer smo liniji dodali nove inovativne vgradne pečice, kompaktne kuhalne aparate, kuhalne plošče in nape. Skladno z zahtevami evropske direktive glede porabe električne energije smo prenovili nabor sesalnikov. Prenovili pa smo tudi ponudbo izdelkov za ogrevanje, hlajenje in prezračevanje. Kupcem smo med drugim ponudili novo generacijo toplotnih črpalk zrak-voda Aerogor Compact, novo generacijo inverterskih toplotnih črpalk Aerogor Eco Inverter, novo generacijo klimatskih naprav, plinski pretočni grelnik vode in srednjelitražno toplotno črpalko za ogrevanje sanitarne vode.

 

Tudi v letu 2015 ponudbo pod to blagovno znamko dopolnjujemo z novimi gospodinjskimi aparati, ki so rezultat lastnega razvoja. Med drugim bomo kupcem ponudili nove hladilno- -zamrzovalne aparate IonGeneration, ključno produktno novost leta 2015 pa predstavlja že omenjena nova generacija vgradnih pečic, kuhališč in nap. Na vse trge bomo uvedli tudi prenovljeno podobo blagovne znamke Gorenje pod sloganom Life Simplified.

 

ASKO

 

Blagovna znamka Asko se uvršča v visok cenovni razred, največ prihodkov z njo pa ustvarimo v Avstraliji, ZDA in Skandinaviji. Asko je bil doslej poznan predvsem po pomivalnih, pralnih in sušilnih strojih, v letu 2014 pa smo produktni nabor te znamke razširili s kuhinjskimi aparati linije Pro Series™, ki smo jih najprej predstavili na Tednu oblikovanja v Milanu (Tortona Design Week) in nato še na največjem mednarodnem sejmu zabavne elektronike in gospodinjskih aparatov IFA v Berlinu. Odziv poslovnih partnerjev je bil dober, strokovna žirija mednarodnega natečaja za oblikovanje Red Dot pa je dizajn pečice iz omenjene linije tudi nagradila. Poleg tega smo v letu 2014 naredili pomemben korak za krepitev prisotnosti znamke Asko v ZDA in sicer smo distribucijo pomivalnih, pralnih in sušilnih strojev Asko zaupali ameriškemu proizvajalcu luksuznih hladilnikov in pečic Sub-Zero Inc..

 

V leto 2015 smo vstopili s prenovljeno organizacijo in okrepljeno mednarodno ekipo, ki bo skrbela za nadaljnji razvoj te blagovne znamke. Nadaljujemo z uvajanjem kuhinjskih aparatov Pro Series™ na trge, ponudbo pa bomo razširili še z novo linijo dizajnskih kuhalnih aparatov. Na trge uvajamo tudi novo generacijo pomivalnih strojev, ki v strukturi prodaje pod blagovno znamko Asko še vedno predstavljajo največji delež. Največ pomivalnih strojev Asko prodamo na ključnih trgih za to znamko in sicer v Avstraliji, ZDA in Skandinaviji.

 

ATAG

 

Atag je premijska blagovna znamka za vgradne kuhinjske aparate, s katero nastopamo v državah Beneluksa. Aparati s podpisom Atag so kupcem na voljo predvsem v kuhinjskih studiih, blagovna znamka pa je prepoznana kot specialist za visoko kakovostna plinska kuhališča. V prihodnjem obdobju želimo izgraditi svoj ugled in poudariti svoje kompetence tudi v drugih produktnih skupinah.

 

V letu 2014 smo pod to blagovno znamko kupcem predstavili linijo novih dizajnskih kuhalnih aparatov Magna, ki so bili v letu 2015 nagrajeni z nagrado za oblikovanje Red Dot, novo linijo plinskih kuhališč Matrix in novo indukcijsko kuhališče z razširljivimi indukcijskimi conami. Izboljšali smo tudi ponudbo hladilnikov, pomivalnih strojev in nap v višjih energijskih razredih. Prepoznavnost Ataga kot blagovne znamke, ki je specializirana za kuhalne aparate, smo podprli z novo multimedijsko marketinško kampanjo.

 

V letu 2015 bo glavna produktna novost znamke Atag nova linija pečic Matrix, s katero želimo okrepiti tržne deleže v tem zelo pomembnem produktnem segmentu.

 

PELGRIM

 

Blagovna znamka Pelgrim je že dobro desetletje pomemben igralec v ponudbi kuhinjskih aparatov na nizozemskem trgu. Pod to znamko ponujamo celoten nabor kuhinjskih aparatov v srednjem cenovnem razredu, aparati pa se odlikujejo po enostavnosti uporabe.

 

V letu 2014 smo s to znamko dosegli nov mejnik v njenem razvoju, saj smo z uvedbo nove linije pečic povečali njene tržne deleže v trgovinah z električnimi in elektronskimi napravami ter v trgovinah s kuhinjsko opremo. Kupci so zelo dobro sprejeli tudi prenovljeno plinsko kuhališče z gorilnikom v energijskem razredu A+.

 

MORA

 

Ključni tržišči za blagovno znamko Mora sta Češka in Slovaška, kjer velja za domačo blagovno znamko, z njo smo prisotni tudi še v Rusiji in na Madžarskem. V letu 2014 smo nabor velikih gospodinjskih aparatov razširili z malimi gospodinjskimi aparati.

 

V letu 2014 smo izvedli tudi raziskavo ugleda blagovne znamke, ki je pokazala, da je blagovna znamka močna, prepoznana kot tradicionalna znamka, ki ji potrošniki zaupajo. Da bi jo še bolj približali ciljni skupni in pridobili nove kupce, smo prenovili identiteto blagovne znamke, ki jo bomo skupaj s prenovljeno vizualno podobo uvedli na trge v letu 2015. V te namene bomo smo tudi pripravili močnejše tržno-komunikacijske aktivnosti.

 

ETNA

 

Blagovna znamka Etna je vodilna blagovna znamka gospodinjskih aparatov v spodnjem cenovnem razredu v tehničnih trgovinah in v trgovinah za domače mojstre. Količinski tržni delež, ki ga imamo s to znamko v segmentu vgradnih in samostojnih kuhalnih aparatov, je v porastu, utrjujemo pa tudi njen položaj v prodajnih kanalih trgovin za kuhinjsko opremo in nepremičninskih projektov. V letu 2014 smo ponudbo znamke dopolnili z novimi plinskimi kuhališči in kombiniranimi mikrovalovnimi pečicami. Natančneje smo tudi določili cenovni položaj te blagovne znamke in sicer smo jo definirali kot najcenejšo blagovno znamko prve izbire na Nizozemskem.

 

UPO

 

Upo je tradicionalna finska blagovna znamka z močno prepoznavnostjo. Kupci na Finskem jo dojemajo kot zanesljivo blagovno znamko, ki ponuja dobro razmerje med ceno in kakovostjo. V letu 2014 smo v njeno ponudbo dodali nove modele hladilnikov in zamrzovalnikov, pralnih strojev in vgradnih pečic, posodobili pa smo tudi podobo blagovne znamke. V letu 2015 nadaljujemo z uvajanjem novih izdelkov z namenom čim bolje izkoristiti moč blagovne znamke na lokalnem tržišču in ohraniti tržne deleže. Z oglaševalskimi aktivnostmi bomo poskušali prepričati končne kupce, da aparate Upo kupijo zaradi njihovih tehničnih lastnosti in ne zaradi cene.

 

KÖRTING

 

Z nizkocenovno blagovno znamko Körting nastopamo na tržiščih Grčije, Slovenije, Hrvaške in Rusije. V letu 2014 smo ohranili izdelčno strukturo, večje spremembe v naboru produktov ne predvidevamo. Delež prodaje pod to blagovno znamko se je v strukturi prihodkov pod lastnimi blagovnimi znamkami velikih gospodinjskih aparatov rahlo zmanjšal; ta delež smo nadomestili s prodajo pod ostalimi, cenovno višje uvrščenimi blagovnimi znamkami.

Razvoj in oblikovanje izdelkov

Kot smo zapisali v viziji, želimo na področju aparatov za dom postati najboljši na svetu v inovacijah, ki temeljijo na oblikovanju. Razvoju in oblikovanju novih izdelkov zato posvečamo posebno pozornost. To se kaže tudi v povečevanju izdatkov za raziskave in razvoj. V letu 2014 smo zanje namenili 2,9 % prihodkov osnovne dejavnosti, kar je 0,4 o. t. več kot v letu 2013. V letu 2015 načrtujemo povečanje sredstev za razvoj novih izdelkov. Inovativnost je tudi ena izmed temeljnih vrednot, ki jo spodbujamo med našimi zaposlenimi.

 

Za razvoj različnih produktnih skupin skrbijo ekipe v razvojnih kompetenčnih centrih v Sloveniji in na Nizozemskem in Švedskem, za oblikovanje pa skupina oblikovalcev v okviru lastnega oblikovalskega studia v Sloveniji, ki se ponaša z več kot 50-letno tradicijo nabiranja izkušenj in znanja na področju industrijskega oblikovanja. Občasno sodelujemo tudi z zunanjimi oblikovalci, med katerimi so predvsem svetovno znana imena iz sveta oblikovanja.

 

Ključni cilj razvoja vsakega novega aparata je zadovoljen uporabnik, zato poskušamo razumeti navade in potrebe končnih kupcev na različnih trgih ter predvideti trende, ki vplivajo na njihove nakupne določitve. Pri tem se osredotočamo na področja, ki zagotavljajo konkurenčnost naših izdelkov in storitev, in sicer na:

  • razvoj tehnoloških inovacij, ki prinašajo uporabniku dodano vrednost in mu poenostavljajo življenje,
  • energijsko učinkovitost, ki tako zaradi pričakovanj potrošnikov kot tudi zaradi predpisov na tem področju zahteva nenehno skrb; to je eno od ključnih področij, na katerega se bomo osredotočali tudi v prihodnje,
  • nove materiale, ki na eni strani izboljšujejo funkcionalnost naših izdelkov, na drugi strani pa zmanjšujejo obremenitve za okolje,
  • razmišljanja v okviru platform in iskanje rešitev, ki omogočajo boljše obvladovanje kompleksnosti,
  • premišljeno in napredno oblikovanje, ki mu že v začetnih razvojnih fazah posvečamo maksimalno pozornost. Vrhunsko oblikovanje je ključen element, na katerem gradimo svojo razlikovalno prednost v zasičeni panogi.

Aktivnosti v letu 2014

V segmentu hladilno-zamrzovalnih aparatov smo se osredotočili na drugo fazo projekta razvoja nove platforme samostojnih hladilno-zamrzovalnih aparatov širine 60 cm. Razvili smo samostojne hladilnike in zamrzovalnike višine 185 cm ter kombinirane hladilno– zamrzovalne aparate višine 200 cm. Odlikujejo jih inovativne rešitve, ki ohranjajo kakovost shranjenih živil, ter visoka energijska učinkovitost.

 

Pomemben del naših razvojnih aktivnosti je predstavljal tudi razvoj nove platforme vgradnih pečic višjega cenovnega razreda. Dve vgradni višini (45 cm in 60 cm), trije nivoji upravljalnih vmesnikov, parne, mikrovalovne in konvekcijske tehnologije za obdelavo živil so osnovne značilnosti novih pečic, ki smo jih na trge začeli uvajati že v letu 2014.

 

Ključen projekt v segmentu pomivalnih strojev je bil razvoj povsem nove, modularne platforme pomivalnih strojev, ki bodo na trge uvedeni v letu 2015.

 

Poleg tega smo skupaj z našim strateškim partnerjem Panasonicom razvili novo generacijo pralnih strojev, ki smo jih začeli proizvajati v letu 2015. Odlikujeta jih inovativna tehnologija obdelave perila in velika kapaciteta polnitve, poleg tega so tudi visoko energijsko učinkoviti.

 

V segmentu razvoja ogrevalnih sistemov smo prenovili celoten nabor grelnikov vode.

 

Izvajali smo tudi aktivnosti za razvoj povezljivih aparatov, s katerimi nadaljujemo tudi v letošnjem letu.

Proizvodnja

Potem, ko smo v letih 2012 in 2013 izvedli strateške selitve proizvodnje iz Švedske v Slovenijo, Finske na Češko in Slovenije v Srbijo, ki so bile zelo zahtevne za sodelavce iz različnih služb in obremenjujoče za procese v proizvodnji, je bilo leto 2014 leto konsolidacije proizvodnih lokacij.

 

Osredotočili smo se predvsem na izboljševanje operativne odličnosti na različnih področjih od točnosti in zanesljivosti dobav, zmanjševanja zalog, izboljševanja produktivnosti in drugih kazalnikov, do varstva pri delu in doseganja stroškovne učinkovitosti. Nadaljevali smo z uvajanjem principov sistema vitke proizvodnje, s katerim zmanjšujemo pretočni čas zalog in nivo zalog ter povečujemo izkoriščenost strojev in urejenost obratov, v vse tovarne. Prav tako smo izvajali delavnice za stalne izboljšave po priznani metodi Kaizen. S strateškim partnerjem korporacijo Panasonic smo sodelovali pri izmenjavi dobrih praks. Na proizvodni lokaciji v Velenju smo izvedli določene organizacijske spremembe in sicer smo operativno vzdrževanje in zagotavljanje kakovosti prenesli v proizvodne programe in s tem dvignili odgovornost posameznega proizvodnega programa.

 

Struktura proizvodnje po državah v letu 2014

 

 

Nabava

V letu 2014 smo na področju nabave surovin in materiala posebno pozornost namenili izboljšavam v segmentu strateške oskrbe, upravljanju s tveganji pred volatilnostjo cen surovin, optimizaciji zalog in materiala ter posledično večji stroškovni učinkovitosti nabave. Z aktivnostmi nadaljujemo tudi v letu 2015.

 

Nadaljevali smo z razvojem mreže stabilnih in konkurenčnih dobaviteljev, ki ustrezajo našim zahtevam glede kakovosti, sposobnosti sledenja našim razvojnim projektom, fleksibilnosti in stroškov. Število dobaviteljev smo zmanjšali za 7 % in s tem znižali kompleksnost tega področja, vendar tudi dosegli večjo stroškovno učinkovitost. Zmanjšanje števila dobaviteljev je skladno z zastavljenim ciljem in s to aktivnostjo nadaljujemo tudi v letu 2015.

 

Pomembno vlogo pri obvladovanju stroškov nabave ima tudi upravljanje s tveganji spremenljivih cen surovin. S stopnjevanjem politične in makroekonomske negotovosti v različnih delih sveta se namreč povečuje tudi volatilnost trgov in cen surovin. Pred tveganji cenovnih sprememb se ščitimo s spremljanjem številnih dejavnikov, ki vplivajo na gibanja cen surovin (makroekonomski kazalniki, ključni tržni dejavniki, tehnične analize, valutne spremembe in drugi dogodki). Pomembno vlogo pri izvajanju politike zaščite pa ima tudi identifikacija in ovrednotenje izpostavljenosti do surovin v okviru načrta nabave in portfelja dobaviteljev. S hitro zaznavo sprememb na dinamičnih trgih surovin si prizadevamo ujeti prave odločitve v pravem trenutku in s tem preprečiti ali zmanjšati tveganja neugodnih cenovnih sprememb. Razvili smo potrebna orodja in metode za zaščito pred tovrstnimi tveganji.

  • V primeru baznih kovin se ščitimo s terminskimi zakupi, kjer na podlagi naših ciljnih vrednosti in rokov dobav preko dobaviteljev fiksiramo cene v skladu s kotacijami na Londonski borzi kovin. Pogodbe temeljijo na takojšnjem preračunu kotacij na borzi v evrske cene, tako da se hkrati zavarujemo pred nepredvidenimi tečajnimi nihanji.
  • Pred tveganji nihanja cen jeklene pločevine zaščito izvajamo s cenovnimi modeli pogodb, v katere na daljši rok (največ leto dni) vključujemo klavzule prilagajanja tržnim trendom z omejitvijo eskalacije. 
  • Na trgih plastičnih mas ni razpoložljivih orodij zavarovanja cen na daljši rok, saj se zaradi številnih nepredvidljivih dejavnikov v dobavni verigi petrokemije cene oblikujejo izključno na mesečni osnovi. Zaradi tega si prizadevamo pridobiti konkurenčne pogoje ponudb z vključevanjem večjega števila ponudnikov in s cenovnimi natečaji. 

V letu 2014 smo bili priča nadaljevanju padanja cen surovin. Cena nafte je v primerjavi s predhodnim letom padla za 30 %, jeklene pločevine za 4,7 % in plastičnih mas za 1–5 %. Temu so botrovale predvsem geopolitične razmere (Irak, Ukrajina,…), upočasnitev gospodarske rasti Kitajske in okrevanja svetovnega gospodarstva, deflacijski pritiski v evrskem območju (ukrepi Evropske centralne banke), premočan umik stimulacij v ZDA (odziv Ameriške centralne banke glede na ekonomske kazalnike), fleksibilnejša ekonomska politika Japonske, presežne proizvodne kapacitete ter manjše povpraševanje po surovinah. Negativen trend cen surovin in materiala je ugodno vplival na naše stroške surovin in materiala, dodatno smo stroške iz tega naslova znižali z dobrim obvladovanjem nabavne verige in pri tem dosegli zastavljen cilj. Večjo stroškovno učinkovitost smo dosegli tudi z znižanjem vezave zalog surovin in materialov za šest dni.

 

Delež posameznih vrst materiala in surovin v strukturi nabave Skupine

 

 

Upravljanje oskrbne verige in kompleksnost

V okviru oskrbne verige si prizadevamo narediti čim več za kupce z optimalnim angažiranjem osnovnih in obratnih sredstev ter stroškov. Oskrbno verigo koordiniramo z usklajenim izvajanjem vseh tistih procesov in dejavnosti, ki vplivajo na dobavo naših izdelkov do končnih kupcev (obvladovanje dobaviteljev, optimalno načrtovanje in izvajanje proizvodnih procesov, optimiziranje vhodnih, notranjih in izhodnih stroškov logistike, upravljanje z zalogami, zagotavljanje poprodajnih storitev za kupce, optimiziranje informacijskega sistema in distribucijskih kanalov).

 

Da bi povečali uspešnost poslovanja oskrbne verige smo v letu 2014 uvedli spremljanje kazalcev za področja odnosov s kupci, obvladovanja osnovnih in obratnih sredstev ter procesov in stroškov v celotni Skupini.

Obvladovanje zalog

Na področju sredstev smo v letu 2014 posebno skrb namenili obratnemu kapitalu, še posebej zalogam, kjer smo nadzirali obvladovanje višine zalog gotovih izdelkov in materialov, pozorno smo spremljali in ukrepali tudi pri aparatih, kjer je bila dinamika odprodaje iz zalog počasnejša od načrtovane. Višina zalog se je tako ob koncu leta približala načrtovanemu nivoju. V letu 2015 bomo pripravili strategijo za boljše upravljanje zalog v času sezon oz. konic za posamezne produktne skupine, poleg tega želimo izboljšati sistem napovedovanja prodaje ter skrajšati proces od naročila do dobave izdelka.

Obvladovanje kompleksnosti

Posebno skrb smo namenili tudi obvladovanju produktne, procesne ter organizacijske kompleksnosti, pri čemer smo za te namene razvili posebna orodja. Pri produktni kompleksnosti smo določili interna merila in cilje za boljše obvladovanje kompleksnosti komponent, za znižanje števila kod gotovih proizvodov lastnih blagovnih znamk, ki jih prodajamo v Evropi ter za zmanjšanje števila tipov izdelkov. Na prvih dveh področjih smo cilja postavljena za leto 2014 dosegli in sicer smo kompleksnost na področju komponent znižali za 17 %, število kod gotovih izdelkov pod lastnimi blagovnimi znamkami pa za dobrih 8 %. K znižanju števila kod gotovih izdelkov in tipov aparatov bo prispeval tudi modularni pristop pri vpeljevanju novih platform aparatov oz. novih generacij aparatov v proizvodnjo.

 

Opazne rezultate smo zabeležili tudi pri zmanjševanju števila kod za doseganje 1-odstotnega tržnega deleža. Od leta 2012 do konca leta 2014 smo število potrebnih kod, za doseganje tega deleža, znižali za 11 %.

 

Procesno in organizacijsko kompleksnost zmanjšujemo s standardizacijo poslovnih procesov, organizacijskih struktur in informacijskih sistemov. Do sredine leta 2015 bomo postavili celovit sistem upravljanja poslovnih procesov, v okviru katerega bomo opredelili procesno arhitekturo, določili lastnike procesov in vzpostavili sistematičen pristop k obvladovanju sprememb. Ključni del upravljanja poslovnih procesov pa je dopolnitev in sinhronizacija vseh procesnih kazalnikov (KPI) v smeri podpore za doseganje strateških ciljev. Hkrati s izvajanjem teh aktivnosti nadaljujemo s procesi standardizacije, kar bo vplivalo tudi na večje poenotenje poslovnih modelov.

Izboljšanje stroškovne učinkovitosti

V okviru stroškovne učinkovitosti smo definirali proces načrtovanja in spremljanja stroškov, proces koordiniranja aktivnosti za optimiranje stroškov ter pripravili program preventivnih ukrepov za doseganje dolgoročne stroškovne učinkovitosti.

Spremljanje doseganja strateških ciljev

S sistemom uravnoteženih kazalnikov Balance Scorecard (BSC) dosledno spremljamo doseganje realizacije ciljev po letih v strateškem načrtu kot tudi našo odzivnost na spremembe v okolju in potrebe naših kupcev.

 

Znižanje števila kod gotovih izdelkov*

 

 

*Število kod gotovih izdelkov smo začeli sistematično optimirati v drugem četrtletju 2014.

UPRAVLJANJE S TVEGANJI

V Skupini nenehno proučujemo in razvijamo priložnosti za dolgoročno stabilnost poslovanja, dolgoročno rast ter ustvarjanje vrednosti za vse naše deležnike. Pri tem se zavedamo, da smo pri izvajanju poslovnih aktivnosti izpostavljeni številnim tveganjem ter da je za maksimiranje poslovnih učinkov in priložnosti pomembno, da nekatera tveganja tudi prevzemamo nase. Sprejemanje tveganj je sestavni del procesa odločanja in podjetniškega delovanja. Ustrezno strukturiran proces upravljanja s tveganji nam omogoča, da poslovne odločitve ter tveganja v zvezi s temi odločitvami ustrezno prepoznamo in merimo ter tudi sprejemamo na kontroliran in uravnotežen način.

UPRAVLJANJE S POSLOVNIMI TVEGANJI

Za načrtovanje, predvsem pa doseganje poslovnih ciljev, imamo vzpostavljen proces neprestanega spremljanja tveganj, ki imajo posreden in/ali neposreden vpliv na poslovanje Skupine. Prepoznana tveganja razvrščamo z vidika vpliva udejanjanja tveganja na doseganje poslovnih aktivnosti ter verjetnosti udejanjanja posameznega tveganja. Vzpostavljen sistem upravljanja s tveganji, poleg identificiranja, merjenja in spremljanja tveganj, obravnava določanje kontrol in ukrepov za njihovo obvladovanje. Proces upravljanja tveganj je vzpostavljen na vseh ravneh poslovnega vodenja in odločanja.

 

Upravljanje s tveganji vsebinsko predstavlja pomemben gradnik korporativnega vodenja in upravljanja. V letu 2014 smo ustanovili Oddelek za upravljanje s tveganji, ki je pripravil prenovljen model za identificiranje, analiziranje in vrednotenje tveganj. Model je potrdila uprava, vsebinsko pa so ga pregledale in odobrile službe za posamezne poslovne procese. Prenovljen proces upravljanja s tveganji je že vzpostavljen in deluje na nivoju matične družbe, v letu 2015 pa načrtujemo širitev in implementacijo procesa na celotno Skupino. S tem bomo zagotovili poenoten pristop upravljanja s tveganji na nivoju Skupine.

 

V okviru prenovljenega procesa integriranega sistema upravljanja s tveganji sledimo naslednjim ciljem:

  • zmanjševanje tveganj pri doseganju poslovnih ciljev na sprejemljive ravni,
  • zagotavljanje sprotnega pregleda najbolj kritičnih tveganj s pripravljenimi in vzpostavljenimi kontrolami za njihovo spremljanje in ukrepi za njihovo zniževanje ter ohranjanje na sprejemljivih ravneh,
  • zagotavljanje delovanja operacij, pri čemer je zmanjšan element nepredvidenih dogodkov in z njimi povezanih stroškov, motenj in izpadov,
  • razvoj in vzpostavitev ter prilagajanje modela za upravljanje s tveganji, ki kar najbolj ustreza poslovnim potrebam in ciljem Skupine,
  • spremljanje upravljanja s tveganji in izvajanje primerjave izpostavljenih tveganj s konkurenčnimi družbami v panogi,
  • izboljšanje razporeditve kapitala in sredstev, da je njihova skupna izpostavljenost nižja kot v prejšnjem opazovanem obdobju,
  • širitev zavedanja med zaposlenimi, da je upravljanje s tveganji sestavni del vseh procesov in da zaposleni razumejo in opravljajo dela in naloge skladno z usmeritvami upravljanja tveganj.

DOGODKI, KI SO NAJBOLJ ZAZNAMOVALI UPRAVLJANJE S TVEGANJI V LETU 2014

Zunanji dogodki

 

Med zunanjimi dogodki, ki so imeli najpomembnejši vpliv na naše delovanje v letu 2014, je zagotovo treba navesti politično nestabilnost Rusije in Ukrajine, ki predstavljata pomembna trga za nas. Politična in makroekonomska nestabilnost na teh dveh trgih sta pomembno vplivali na naše poslovne aktivnosti na teh trgih ter na poslovanje Skupine kot celote. Nestabilnost na trgih se je odrazila v nižjem obsegu prodaje zaradi padca kupne moči prebivalstva ter v zmanjšanju dobičkonosnosti delovanja na teh trgih, na kar je ob zmanjšanju kupne moči vplivala večja koncentracija konkurence, slabitev in izjemna volatilnost lokalnih valut proti evru ter premik povpraševanja v nižje cenovne segmente.

 

V Ukrajini smo ustvarili za skoraj polovico nižje prihodke kot v letu 2013 (–26,9 milijona evrov). V primerjavi s predhodnim letom smo na ruskem trgu sicer povečali obseg prodaje in tudi ustvarili nekoliko višje prihodke, vendar pa so bili prihodki zaradi močne depreciacije rublja pomembno nižji od pričakovanih.

 

Negativne učinke na teh dveh trgih smo v dobršni meri uspeli zmanjšati z naslednjimi ukrepi:

  • Nižjemu obsegu povpraševanja smo prilagajali poslovni model in stroške našega poslovanja. 
  • Prodajne cene smo v največji možni meri prilagajali volatilnosti lokalnih valut.
  • Posebno pozornost smo namenjali kreditnim tveganjem – samo v Ukrajini smo svojo kreditno izpostavljenost v letu 2014 zmanjšali za skoraj 10 milijonov EUR.
  • S terminskimi pogodbami smo zavarovali pretežni del denarnih tokov iz Rusije.
  • Trgom smo ponudili nove izdelke in izpopolnili nabor izdelkov ter se s tem približali kupcem in njihovim spremenjenim nakupnim navadam.

Z izvedenimi ukrepi smo uspeli omejiti udejanjanje negativnih tveganj. Kljub izredni volatilnosti na teh dveh trgih smo uspeli ohraniti dobičkonosnost poslovanja, ohraniti tržni položaj ter stabilizirati poslovanje, kar daje dobro izhodišče za čas, ko se bodo razmere umirile.

 

Notranji dogodki

 

Med notranjimi dogodki, ki so najbolj vplivali na delovanje procesa upravljanja s tveganji, je v letu 2014 gotovo ustanovitev oddelka, v okviru katerega smo prenovili model upravljanja s tveganji ter izvedli celovite predstavitve modela in izobraževanje na nivoju vseh poslovnih procesov v družbi. Izobraževanju je sledila prenova kataloga tveganj s področnimi procesnimi tveganji.

MODEL UPRAVLJANJA POSLOVNIH TVEGANJ

Vzpostavljen model temelji na mednarodno priznanih področnih praksah in standardih, kjer kot smernice služijo modeli za upravljanje tveganj ISO31000, Guide73 in COSO.

 

Vzpostavljen model temelji na določanju stopnje tveganja kot produkta ocenjene stopnje verjetnosti, da se določen scenarij pojavi in vpliva, ki ga pojavitev tega scenarija povzroči poslovanju Skupine. Pri določanju verjetnosti uporabljamo metodo ocenjene verjetnosti glede na zgodovino dogodkov ali frekvenco pojavitve določenega dogodka. Določanje stopnje vpliva spremljamo glede na finančni vpliv, možne posledice za zdravje zaposlenih oziroma okolice, možnost prekinitve izvajanja poslovnih procesov oziroma prekinitev poslovanja, posledice za ugled Skupine ali pa posledice, ki se odražajo pri doseganju ciljev Skupine. Tako vpliv kot tudi verjetnost ocenjujemo na podlagi 5-stopenjske lestvice. Z jasno določenimi stopnjami klasifikacije vpliva in verjetnosti po njuni intenzivnosti zagotovimo, da je izvedena ocena tveganja posledica argumentirane objektivne analize, ne pa subjektivnega mnenja.

 

Odgovornosti in aktivnosti pri delovanju procesa upravljanja s tveganji

 

V določanje in spreminjanje procesa upravljanja s tveganji so aktivno vključene različne funkcije na ravni Skupine. S tem zagotovimo, da je proces upravljanja s tveganji prilagojen poslovnim potrebam poslovnih procesov in pa usklajen s kontekstom Skupine Gorenje. Proces upravljanja s tveganji se izvaja iz aktivnosti poslovnih procesov proti vodstvu (pristop bottom-up), pri čemer so lastniki tveganj ter lastniki poslovnih procesov aktivno vključeni in zadolženi za konstantno izvajanje procesa identificiranja ter ovrednotenja tveganj ter njihovega upravljanja. Vloga oddelka za upravljanje s tveganji je priprava modela in metodologije ter povezovanje vseh aktivnosti, izobraževanje in poročanje. Hkrati pa vodstvo družbe s sprejemanjem strateških in poslovnih odločitev daje tako oddelku za upravljanje s tveganji kot tudi nosilcem posameznih procesov smernice za presojanje strateških tveganj in podlage za identificiranje novih tveganj, povezanih s spremembami v kontekstu organizacije (pristop top-down).

 

Model upravljanja s tveganji preko izvajanja ocen tveganja, spremljanja kontrol in izvajanja ukrepov za obvladovanje tveganj tvori proces nenehnega izboljševanja upravljanja tveganj.

 

Model upravljanja tveganj tako sledi določitvam oziroma spremembam v kontekstu organizacije (spremembe vizije oziroma strategije, poslovnega modela Skupine), model pa se preko spremljanja delovanja (zunanje revizije, pregledi), preko spremljanja uspešnosti kontrol in ukrepov (izvedbe) in preko spremljanja standardov, priporočil ter dobre prakse neprestano izboljšuje – model je naravnan na način, da se izvaja nenehna revizija tako nabora tveganj kot kontrol in ukrepov implementiranih kontrol.

Katalog tveganj

 

Vsa tveganja so evidentirana in ocenjena v katalogu tveganj. Tu so tveganja razdeljena v skupine: finančna tveganja, tveganja delovanja, tržna tveganja in tveganja ugleda in dobrega imena. Vse skupine pa imajo dodatno ločena tveganja zunanjega ter notranjega izvora.

Glede na oceno tveganja je v katalogu tveganj določen tudi scenarij upravljanja s tveganjem.

Katastrofa

Vpliv

 

Upravljanje

 

 

Odstranitev

Večje

 

 

ali

 

 

Zmerno

 

Sprejem

 

prenos

 

Manjše

 

 

in

upravljanje

 

Nepomembno

Sprejem

 

 

 

 

Scenarij upravljanja

Verjetnost

Redko

Malo verjetno

Možno

Verjetno

Skoraj gotovo 

TVEGANJA, POVEZANA Z OKOLJEM IN PANOGO, V KATERI DELUJE SKUPINA

 

Nekatera izmed identificiranih tveganj so neposredno povezana z okoljem oziroma s panogo, v kateri delujemo. Naši rezultati so v precejšnji meri odvisni od makroekonomskega stanja na posameznih ključnih trgih, na katerih smo prisotni. Na poslovanje še posebej vplivajo dejavniki, kot so bruto domači proizvod na posameznih trgih ter nihanje le-tega, stopnja inflacije, menjalni tečaji, obrestne mere, stroški transporta, cene goriva, stopnja brezposelnosti, spremembe kupne moči potrošnikov ter fiskalna in monetarna politika držav, v katerih delujemo. Neugodne spremembe splošnega makroekonomskega stanja v EU ali na svetu lahko povzročijo padec povpraševanja po naših proizvodih in storitvah, kar lahko zmanjša prihodke in negativno vpliva na finančno stanje. Poleg tega lahko nestabilnost ali motnje na finančnih trgih, ki lahko izvirajo iz makroekonomskega okolja, omejijo dostop do zunanjega financiranja. Takšen omejen dostop do zunanjega financiranja ali povečanje stroškov le-tega lahko vpliva na zmožnost, da učinkovito izvajamo investicijske projekte in strategije. Makroekonomska situacija lahko tudi poveča tveganje insolventnosti naših kupcev, kar lahko privede do težav pri izterjavi dolgov in izgube ključnih kupcev. Takšne neugodne okoliščine lahko imajo pomembne negativne učinke na naše poslovanje, finančne izkaze in finančni položaj ter naš razvojni potencial.

 

Največjo stroškovno komponento predstavljajo stroški materiala in surovin, ki so izpostavljeni volatilnosti cen surovin tako na borznih kot tudi izvenborznih trgih. Dodatno volatilnost cen surovin povečuje nihanje menjalnega tečaja ameriškega dolarja proti funkcionalni valuti skupine (evro). V Skupini za namen zmanjševanja tveganja spremembe cen surovin uporabljamo instrumente za zmanjševanje tveganj, predvsem v obliki dolgoročnih pogodbenih razmerij s ključnimi dobavitelji, v manjši meri pa tudi z uporabo terminskih instrumentov. Spremljanje trendov gibanja surovin, pričakovanj v nabavnih verigah ter širok nabor dobaviteljske verige predstavljajo ključne kontrole, s katerimi znižujemo tveganja na tem področju do sprejemljivih ravni.

 

FINANČNA TVEGANJA

 

Izpostavljeni smo številnim finančnim tveganjem, ki vključujejo predvsem: kreditno tveganje, likvidnostno tveganje, valutno tveganje, tveganje spremembe obrestnih mer ter ostala tveganja, povezana s spremembami tržnih pogojev. V nadaljevanju predstavljamo ključna finančna tveganja ter ukrepe za njihovo upravljanje, več pojasnil v zvezi s finančnimi tveganji pa je predstavljenih v računovodskem delu letnega poročila v poglavju Finančni instrumenti in finančna tveganja.

 

VALUTNA TVEGANJA

 

Zaradi razvejanega mednarodnega poslovanja smo izpostavljeni tveganju sprememb deviznih tečajev, pri katerih se zaradi spremembe razmerja posamezne valute proti funkcionalni valuti Skupine (EUR) lahko zmanjšajo gospodarske koristi Skupine. Največja valutna tveganja izvirajo iz naših poslovnih aktivnosti na trgih Rusije, Srbije, Avstralije, Velike Britanije, Češke, Poljske, Madžarske, Hrvaške, Ukrajine ter vseh dolarskih trgov.

 

V navedenih valutah v bilanci stanja Skupine izkazujemo presežek sredstev nad obveznostmi, kar obravnavamo kot dolgo devizno pozicijo. Ključne računovodske kategorije, ki tvorijo devizno pozicijo, so terjatve do končnih kupcev in obveznosti do dobaviteljev. Izjema je ameriški dolar, pri katerem imamo presežek obveznosti nad sredstvi, saj obseg nabave, vezan na dolarske trge, presega naš obseg prodaje v tej valuti. Izpostavljenost finančnega položaja pa je v manjšem delu tudi posledica zadolževanja v lokalnih valutah.

 

V Skupini smo v letu 2014 sprejeli Politiko upravljanja z valutnimi tveganji, ki med drugim določa:

  • metodologijo merjenja izpostavljenosti valutnim tveganjem, 
  • pristojnosti in odgovornosti pri upravljanju valutnih tveganj,
  • načine in zahtevan obseg varovanja pred valutnimi tveganji,
  • sprejemljive instrumente varovanja pred valutnimi tveganji,
  • sprejemljive partnerje za izvajanje varovanja pred valutnimi tveganji in
  • način merjenja učinkovitosti upravljanja valutnih tveganj.

Poleg naravnega uravnavanja valutnih tveganj z notranjimi tehnikami, ki vključujejo prilagajanje nabave in prodaje v posamezni valuti, zadolževanje v valutah, kjer imamo izpostavljenost sredstev ter ostale notranje mehanizme, izvajamo tudi aktivno zaščito pred valutnimi tveganji. Tako na redni kontinuirani 12-mesečni ravni sklepamo zaščito pred spremembo valutnih tečajev z uporabo sprejemljivih instrumentov varovanja pred valutnimi tveganji, nivo zaščite pa praviloma predstavlja med 60 in 80 % načrtovanih denarnih tokov. Osnova za varovanje s kratkoročnimi terminskimi pogodbami so planirani denarni tokovi v posamezni valuti. Zahtevan nivo zaščite smo opredelili na temelju razmerja med vplivom posamezne valute na poslovanje Skupine (obseg poslovanja) ter verjetnostjo spremembe valutnega tečaja (volatilnost valute).

 

Upravljanje z valutnimi tveganji izvajamo centralizirano, imenovali smo tudi valutni odbor za upravljanje z valutnimi tveganji. Krovna družba sklepa instrumente za varovanje pred valutnimi tveganji tako v svojem imenu kot tudi v imenu ostalih družb v Skupini ter jih pogodbeno prenaša na družbe, ki so temu tveganju lokalno izpostavljene. V omejenem obsegu tudi odvisne družbe sklepajo instrumente tudi na lokalnih trgih, pri tem pa jim krovna družba zagotavlja ustrezno podporo ter kreditne limite pri sprejemljivih partnerjih za varovanje. S centraliziranim pristopom k upravljanju z valutnimi tveganji tako dosegamo optimalnejše učinke varovanja pred valutnimi tveganji.

 

KREDITNA TVEGANJA

 

Zaradi geografske razvejanosti imamo v Skupini izredno veliko število kupcev po vsem svetu, predvsem pravnih oseb, v manjši meri, v segmentu maloprodaje, pa tudi fizičnih oseb. Načeloma sodelujemo zgolj s kupci, ki imajo ustrezno boniteto, kar redno spremljamo, opredelili pa smo tudi jasna pravila glede odobritev limitov za posameznega kupca. V ta namen smo sprejeli prenovljeno Politiko upravljanja s terjatvami, ki opredeljuje procese upravljanja s terjatvami, odgovorne osebe ter dopustne instrumente za zavarovanje kreditnih tveganj. Navedena politika, sprejeta na nivoju Skupine, daje obvezni okvir tudi za pravila in politike upravljanja s terjatvami, ki so jih sprejele in v svoje procese integrirale odvisne družbe. Vzporedno v vsa podjetja na poslovnem področju Dom uvajamo informacijski modul za upravljanje kreditnih tveganj s ciljem avtomatizacije procesa spremljanja in izterjave terjatev ter kreditnih limitov, kar vodi k zmanjševanju deleža zapadlih terjatev ter hkrati k postopnemu povečanju deleža zavarovanih terjatev.

 

Spreminjajoče se makroekonomsko okolje vpliva na naše poslovne partnerje, saj lahko povzroči hipne spremembe v boniteti in plačilni sposobnosti posameznega partnerja. Zato kljub procesu upravljanja s terjatvami, ki ga izvajamo v Skupini, obstaja verjetnosti zamud pri plačilih s strani kupcev oz. celo njihova nesposobnost plačila. Glede na to, da imamo v Skupini zelo razpršen prodajni model, pri katerem ne prihaja do velike koncentracije terjatev na posameznem kupcu oz. medsebojno lastniško povezanih kupcih, ocenjujemo, da je kreditno tveganje Skupine zmerno. Z nobenim kupcem oz. medsebojno lastniško povezano skupino kupcev ne ustvarimo 10 ali več odstotkov prodaje Skupine, ravno tako pa tudi izpostavljenost do posameznega kupca oz. skupine kupcev ne dosega 10 % terjatev Skupine.

 

Vse kupce, katerih stanje terjatev presega 5.000 EUR, vključujemo v proces kreditne kontrole, kar vključuje tudi zavarovanje terjatev s sprejemljivimi instrumenti zavarovanja. Skladno s politiko upravljanja terjatev so tako določeni naslednji sprejemljivi instrumenti zavarovanja:

  • zavarovanje terjatev pri kreditnih zavarovalnicah,
  • zavarovanje terjatev z bančnimi garancijami ter akreditivi,
  • prodaja terjatev brez regresa,
  • izjemoma, ob posebni odobritvi, pa tudi zastave oz. hipoteke 1. reda.

Ob koncu leta 2014 smo imeli v Skupini 61,6 % vseh terjatev do kupcev zavarovanih s sprejemljivimi instrumenti zavarovanja, kar predstavlja izboljšanje za 5,6 o. t., delež zavarovanih terjatev na poslovnem področju Dom pa znaša 64,7 % oz. 5,9 o. t. več kot ob koncu leta 2013. Večina terjatev je zavarovana pri SID - Prvi kreditni zavarovalnici, del terjatev pa pri kreditnih zavarovalnicah na posameznih lokalnih trgih ter z drugimi sprejemljivimi instrumenti zavarovanja. Pri tem je potrebno dodati, da je manjši delež kupcev, ki je potrjen po posebnem postopku, nezavarovan, ker imajo kupci odlično boniteto, ki jo tekoče spremljamo. Pri močno nezavarovanih terjatvah imamo nasprotne posle protidobav, precej pa je tudi majhnih kupcev, ki so zelo razpršeni in je zato kreditno tveganje pri posamičnem kupcu majhno.

 

Pozorno spremljamo kreditno tveganje tudi na ostalih segmentih poslovanja. Kratkoročni presežek sredstev ter denar na računih pri poslovnih bankah plasiramo skladno s korporativnimi usmeritvami, v okviru katerih smo določili metodologijo določanja sprejemljivih nasprotnih strank na finančnem področju. Te usmeritve določajo tudi metodologijo določanja sprejemljivih strank pri sklepanju izvedenih finančnih instrumentov.

 

LIKVIDNOSTNA TVEGANJA

 

Tveganja plačilne sposobnosti zajemajo tveganja, povezana s primanjkljajem razpoložljivih finančnih virov in posledično z nesposobnostjo Skupine, da v dogovorjenih rokih poravna svoje obveznosti.

 

Plačilna sposobnost je odvisna od učinkovitega upravljanja z denarjem in dinamike investiranja. V Skupini aktivno upravljamo tveganje plačilne sposobnosti s spremljanjem in centraliziranim uravnavanjem likvidnosti sredstev (predvsem terjatev in zalog), obveznosti do virov sredstev in denarnih tokov iz poslovanja in naložbenja. Upravljanje z denarnimi sredstvi je centralizirano, podprto s programsko rešitvijo za podporo planiranju in dnevnemu spremljanju denarnih tokov za celotno Skupino. Veliko pozornosti namenjamo pripravi in spremljanju plana denarnih tokov. Uspešno planiranje likvidnosti nam omogoča optimalno upravljanje morebitnih kratkoročnih presežkov ali primanjkljajev likvidnih sredstev.

 

Vzpostavljen imamo enoten in centraliziran pristop do bančnih partnerjev tako v Sloveniji kot v tujini, preko katerega krovna družba skrbi za uravnavanje optimalne zadolženosti celotne Skupine z vidika obsega, stroškov, ročnosti in valutne uravnoteženosti Skupine.

 

Z namenom razpršitve virov financiranja smo v letu 2014 uspešno že drugič izdali kratkoročne komercialne zapise v skupni nominalni višini 35.000 TEUR. Kratkoročne izdaje komercialnih zapisov, s katerimi nadaljujemo tudi v letu 2015 (v februarju 2015 smo izvedli tretjo izdajo kratkoročnih komercialnih zapisov v nominalni višini 27.000 TEUR), so namenjene uravnavanju sezonske dinamike denarnega toka iz poslovanja in investiranja, ki je praviloma negativna v prvi polovici leta, medtem ko se do konca koledarskega leta postopno krepi. Dodatno kratkoročno neuravnoteženost denarnih tokov uravnavamo z najemanjem kratkoročnih revolving posojil ter limitov na računih pri poslovnih bankah v Sloveniji in tujini. Ob koncu leta je likvidnostna rezerva, ki je sestavljena iz nekoriščenih, a odobrenih kreditnih linij, razpoložljivih denarnih sredstev na računih ter vezanih depozitov pri poslovnih bankah, znašala 109.349 TEUR. Likvidnostna rezerva je namenjena kratkoročnemu uravnavanju denarnih tokov ter pomembno znižuje kratkoročno likvidnostno tveganje Skupine.

 

V Skupini imamo izdelan dolgoročni načrt servisiranja finančnih obveznosti, ki ga redno obnavljamo. V letu 2014 smo izvedli obsežno prestrukturiranje ročnosti dolga, v okviru katerega smo z dolgoročnimi viri nadomestili vsa posojila, ki so postopno zapadala v letu 2014. V okviru tega procesa smo:

  • izboljšali strukturo ročnosti finančnih obveznosti za 23,5 o. t. – ob koncu leta 2014 so dolgoročne finančne obveznosti predstavljale kar 73,5 % vseh finančnih obveznosti;
  • izdali 5-letno amortizacijsko obveznico GV01 v skupni nominalni višini 73.000 TEUR ter s tem razpršili vire financiranja tudi na dolgoročnem delu dolga; ob boku izdaj kratkoročnih blagajniških zapisov daje izdaja dolgoročne obveznice dodatno zagotovilo, da poleg bank tudi ostali finančni investitorji zaupajo v Skupino;
  • izvedli tretji krog dokapitalizacije krovne družbe z naslova odobrenega kapitala po sklepu skupščine delničarjev iz leta 2013. Dokapitalizacijo smo skladno s sklepom skupščine izvedli v višini 10.000 TEUR, in sicer z zamenjavo finančnega dolga za kapital družbe (debt-to-equity swap);
  • znižali skupne finančne obveznosti Skupine za 29.807 TEUR;
  • pomembno znižali obseg potrebnega refinanciranja v letu 2015.

OBRESTNA TVEGANJA

 

Pri financiranju tekočega poslovanja Skupine in njene investicijske dejavnosti se soočamo z obrestnim tveganjem, saj je velik del najetih posojil vezanih na variabilno obrestno mero Euribor, v manjši meni pa tudi na ostale lokalne variabilne referenčne obrestne mere. Izpostavljenost obrestnemu tveganju tako predstavlja predvsem neugodno gibanje (dvig) spremenljive obrestne mere Euribor za finančne obveznosti Skupine. Velik del finančnih obveznosti se obrestuje z variabilno obrestno mero, ki je vezana na 3- oziroma 6-mesečni Euribor.

 

Obrestna struktura finančnih sredstev in finančnih obveznosti ni usklajena, saj imamo v Skupini bistveno več prejetih finančnih obveznosti kot pa obrestovanih sredstev. V letu 2014 smo pomembno povečali obseg finančnih obveznosti s stalno obrestno mero, kar je v pretežni meri posledica v letu 2014 izdane obveznice GV01 s stalno nominalno obrestno mero 3,85 %. Z izdajo obveznice smo nadomestili finančne obveznosti s spremenljivo obrestno mero. Delež neizvedenih finančnih obveznosti s stalno obrestno mero se je povečal za 20 o. t. in je na dan 31. 12. 2014 predstavljal 28 % vseh obrestovanih finančnih obveznosti. Po koncu leta 2014 se je delež s stalno obrestno mero še povečal.

 

Na dan 31. 12. 2014 smo imeli sklenjene še obrestne zamenjave (IRS) v višini 28.300 TEUR. Tako kot pri valutnih izvedenih finančnih instrumentih tudi pri obrestnih poslih sklepamo instrumente zgolj z sprejemljivimi partnerji. Zato ocenjujemo, da je tveganje neizpolnitve pogodbenih strank minimalno.

 

V letu 2014 so variabilne obrestne mere v večini beležile trend padanja, zato nismo sklepali izvedenih finančnih instrumentov, namenjenih varovanju pred tveganjem dviga variabilne obrestne mere. Delež obrestovanih finančnih obveznosti, pri katerih je dogovorjena fiksna obrestna mera oz. so zanje sklenjeni instrumenti namenjeni varovanju pred tveganjem dviga obrestne mere, je konec leta 2014 znašal 35 odstotkov. Kljub temu da v letu 2014 nismo sklepali instrumentov za varovanje pred tveganjem dviga obrestnih mer, redno in tekoče spremljamo finančne trge z namenom pravočasnega ukrepanja v primeru sprememb na makroekonomskih trgih.

 

TVEGANJA DELOVANJA

 

Med tveganja delovanja uvrščamo: operativna tveganja delovanja, zakonodajna tveganja in tveganja regulative, tveganja prekinitve poslovanja ali motnje v izvajanju poslovanja. Tveganje delovanja, kjer ocenjujemo verjetnost pojavitve tveganja zelo nizko, vpliv, ki ga tveganje povzroča delovanju poslovnih procesov, pa z najvišjo oceno, nadalje obravnavamo v okviru načrta neprekinjenega poslovanja.

 

OPERATIVNA TVEGANJA DELOVANJA

 

Operativna tveganja delovanja se nanašajo na tveganja, povezana z delovanjem osnovnih procesov in virov, ki jih potrebujemo za nemoteno delovanje poslovnih procesov.

Nabavna tveganja

 

Poleg cenovnih nabavnih tveganj, na katere vplivajo predvsem zunanji dejavniki, na delovanje Skupine pomembno vpliva tudi ustrezna organiziranost oskrbne verige. Surovine, komponente ter blago nabavljamo pri velikem številu zunanjih dobaviteljev. Pri tem smo izpostavljeni tveganju, da dobavitelj naročenega ne bo dostavil v ustreznih rokih in obsegu oziroma količini ter z ustrezno stopnjo kakovosti. Kljub temu da v Skupini zasledujemo pravilo dveh ali več alternativnih dobaviteljev, v določenem segmentu, predvsem v delu, ki zahteva več predrazvojnega sodelovanja med Skupino in izbranim dobaviteljem, pravila v celoti ne izpolnjujemo. Tveganje neprekinjenega delovanja upravljamo tako z nenehnim osvajanjem sprejemljivih dobaviteljev, kot tudi z zagotavljanjem ustreznega nivoja varnostnih zalog. Vzpostavljen imamo model ocenjevanja dobaviteljev, kjer ocenjevanje izvajamo po različnih vidikih in kriterijih.

 

Upravljanje oskrbne verige ter stopnja zanesljivosti načrtovanja prodaje ter proizvodnje izdelkov imata pomemben vpliv na naše delovanje. Neustrezno voden proces lahko vpliva na višje stroške nabave, neustrezen obseg zalog v oskrbni verigi ter na izvajanje ostalih poslovnih procesov.

 

Spreminjajoče se makroekonomske okoliščine vplivajo tudi na naše dobavitelje. Kljub temu da v preteklem letu nismo beležili materialno pomembnih negativnih vplivov zaradi poslabšanja finančne stabilnosti svojih dobaviteljev, redno spremljamo poslovanje svojih ključnih dobaviteljev.

 

Tveganja delovanja informacijskega sistema

 

Tveganja, povezana z delovanjem informacijskega sistema, izvirajo predvsem iz tveganj delovanja informacijske infrastrukture, podpore na nivoju storitev in pa razvoja na nivoju informacijskih sistemov.

 

Tveganja delovanja informacijskega sistema upravljamo z zagotavljanjem informacijske infrastrukture, ki je postavljena v načinu delovanja visoke razpoložljivosti. Poleg primarne lokacije je sestavni del informacijskega sistema še sekundarna dislocirana lokacija računalniškega centra. Zaradi arhitekture informacijskega sistema ter urejenih vzdrževalnih pogodb z zunanjimi partnerji so predvideni izpadi delovanja infrastrukture znotraj zahtevanih parametrov razpoložljivosti, ki so določeni s strani poslovnih potreb in procesov.

 

Zaradi zagotavljanja podporne funkcije na področju delovanja informacijskega sistema za nivo celotne Skupine je bila v letu 2014 dokončno vzpostavljena služba podpore v režimu 24/7, s čimer sta zagotovljeni odzivnost in podpora za delovanje storitev tudi za družbe Skupine, ki se nahajajo v različnih časovnih conah.

 

Največja tveganja, povezana s stroškovno učinkovitim in do informacij celovitim načinom informacijskega sistema, so povezana z nehomogenostjo informacijskih sistemov znotraj Skupine in pa z nehomogenostjo samih poslovnih procesov. Projekti integracije odvisnih družb v enotni informacijski sistem znižujejo tveganja nehomogenosti informacijskih sistemov, s čimer se znižuje kompleksnost informacijskega sistema, povečujeta pa se stroškovna učinkovitost in izkoriščenost infrastrukture. V letu 2015 in v prihodnje bo predvsem zaradi enostavnejšega in bolj preglednega poslovanja izveden projekt poenotenja poslovnih procesov oziroma določenih segmentov izvajanja poslovnih procesov. Do poenotenja poslovnih informacijskih sistemov oziroma določanja njihovega končnega nabora obstaja tveganje, ki se nanaša na zagotavljanje delovanja oziroma zagotavljanje celovitosti informacij med prenosi med različnimi informacijskimi sistemi.

 

Proizvodna tveganja

 

Proizvodni procesi Skupine so odvisni od določenih kritičnih strojev in opreme ter ostalih virov. Čeprav so proizvodni procesi Skupine v splošnem sodobni in dobro vzdrževani, ni možno v popolnosti zagotoviti, da ne bo prišlo do napak ali okvar strojev in opreme, uporabljenih v proizvodnem procesu. Vsaka napaka ali okvara te opreme, ki bi imela za posledico delno ali popolno prekinitev proizvodnega procesa ali upad proizvodne zmogljivosti Skupine, bi lahko imela pomemben negativen učinek na poslovanje, rezultate poslovanja, finančno stanje ali razvojne obete.

 

Proizvodna tveganja predstavljajo zelo pomembno skupino tveganj, saj imamo v Skupini tri večje proizvodne lokacije, kjer proizvajamo veliko večino proizvodov, ki jih tržimo.

 

Na zagotavljanje delovanja proizvodnje najpogosteje vpliva pravilna razpoložljivost potrebnih virov za izvajanje proizvodnje. Tveganja, obravnavana v proizvodnih procesih, delimo na razpoložljivost človeških virov, tveganja, povezana z materiali in oskrbo, tveganja povezana s tehnološko opremo ter tveganja, povezana z metodami delovnih postopkov.

 

Tveganja, povezana z razpoložljivostjo človeških virov, se na eni strani odražajo kot posledica nihanj glede proizvodnih potreb – načrtovanja proizvodnje, na drugi strani pa kot posledica manjka kadra zaradi višje sile (naravne katastrofe, neprevoznost prometnih poti …). Tovrstna tveganja rešujmo sproti s prilagajanjem zmogljivosti dela in internim prerazporejanjem kadrov med proizvodnimi programi, ki se nahajajo na isti lokaciji.

 

Tveganja, povezana z zagotavljanjem materialov in oskrbo, imajo lahko razloge v neustrezni dobavi materiala (nepravilna kakovost) ali pa v nepravočasni dobavi. Pri optimizaciji proizvodnih procesov smo vzpostavili sistem minimalnih zalog, zaradi česar obstaja možnost, da zaradi situacij, ki vplivajo na proizvodne kapacitete poslovnega partnerja, ki dobavlja proizvode ali pa zaradi situacij, ki so povezane z logistiko materiala, ta ni pravočasno razpoložljiv. Tveganja obvladujemo z urejenim procesom nabave in logistike, kjer so vzpostavljeni sistemi alternativnih dobaviteljev in dobav. Tveganja, povezana s tehnološko opremo, predstavljajo skupino tveganj proizvodnje, ki se nanašajo neposredno na proizvodni proces – med temi tveganji obravnavamo tako tveganja okvar strojev, ki jih upravljamo z rednimi sistemi preventivnih servisnih posegov, tveganja, povezana z izpadom energentov (plin in elektrika), kjer zagotavljanje energentov upravljamo s pogodbenimi odnosi z dobavitelji ter tveganja, povezana z zagotavljanjem skladnosti tehnične opreme z veljavnimi tehničnimi in zakonskimi normami, kar zagotavljamo z izvajanjem rednih pregledov skladnosti (notranji in zunanji pregledi).

 

Ker v Skupini namenjamo poseben poudarek kakovosti svojih izdelkov, je spremljanje kakovosti izdelka vključeno v vse proizvodne faze končnega izdelka. Zahtevane nivoje kakovosti dosegamo s preverjenimi delovnimi postopki, ki jih redno spremljamo, pregledujemo in dopolnjujemo. Samo s kakovostnimi izdelki lahko ohranjamo obstoječe uporabnike svojih aparatov in širimo krog na nove uporabnike. Poleg spremljanja kakovosti izdelka sodi v kazalnike kakovosti procesa proizvodnje tudi stroškovna učinkovitost procesa ter zagotavljanje varnega, delavcu prijaznega delovnega mesta.

 

Tveganja zagotavljanja ustrezne kakovosti izdelkov

 

Za aparate, ki jih proizvajamo, veljajo standardi kakovosti ter predpisi. Zato nenehno izboljšujemo proizvodne prakse ter upoštevamo ustrezne protokole testiranja produktov, vendar kljub temu ne moremo izključiti možnosti napak ali nepravilnega delovanja proizvodov. V Skupini smo vzpostavili model sistematičnega spremljanja stroškov neustrezne kakovosti izdelkov ter stopenj in vzrokov odpovedi produktov, z namenom da tveganja neustreznega delovanja produktov zaznavamo in pravočasno odpravljamo v okviru vseh procesov. Tveganja omejujemo z ustreznimi sistemi razvoja in zagotavljanja kakovosti v okviru nabavnih, proizvodnih, prodajnih in poprodajnih procesov. Vzpostavljeni so sistem vodenja kakovosti po zahtevah SIST EN ISO 9001/2000, sistem akreditiranih metod po ISO 17025 in sistem 6 sigma. Z uporabo informacijskih orodij minimiziramo čas do zaznave morebitnih obsežnih odpovedi in tako omejujemo stroške, ki bi izvirali iz morebitnih serijskih napak. Hkrati nenehno širimo nabor testiranj v nabavnem, razvojnem in proizvodnem procesu.

 

Poleg notranjih ukrepov za omejevanje produktnih tveganj smo pridobili zavarovalno kritje pri mednarodni zavarovalnici, ki med drugim vključuje tudi kritje za odgovornost proizvajalca za škode, ki izvirajo z naslova morebitnih napak ali nepravilnega delovanja aparatov, in sicer v višini, za katero ocenjujemo, da zagotavlja ustrezno kritje zavarovanih dogodkov, do katerih prihaja v teku običajnega delovanja Skupine. Kljub temu pa ne moremo zatrdno zagotoviti, da bo pridobljeno zavarovalno kritje ustrezno za vse morebitne škodne dogodke.

 

Neustrezno delovanje produktov ter morebitni škodni dogodki, ki se nanašajo na neustrezno delovanje produktov, pa imajo poleg neposrednega finančnega vpliva tudi pomemben negativen vpliv na ugled in dobro ime Skupine Gorenje, naših blagovnih znamk ter odnosov s kupci v veleprodajnem in v maloprodajnem procesu.

 

Razvojna tveganja

 

Pri tveganjih razvoja delimo glavna tveganja na tveganja, povezana s skladnostjo ter tveganja, vezana na proces razvoja novih izdelkov. Na področju skladnosti upoštevamo skladnost s tehničnimi standardi panoge, ki jim morajo naši končni produkti ustrezati in pa skladnost z veljavno zakonodajo in omejitvami, vezanimi na intelektualne in patentne zaščite. Zelo velik poudarek namenjamo zagotavljanju skladnosti z varnostnimi standardi končnega izdelka, saj s tem svojim končnim kupcem zagotavljamo varno uporabo aparatov. Neupoštevanje katerega koli sklopa skladnosti ima lahko zelo velike posledice na naše poslovanje, naš ugled in ugled naših blagovnih znamk.

 

Postopek razvoja novega izdelka je določen na način, ki ima vgrajene točke preverjanja in z izvajanjem del skladno s tem postopkom omejujemo odstopanja med načrtovanimi ter doseženimi cilji razvoja posameznega izdelka. V postopke razvoja smo vključili tudi potrebne meritve in spremljanja razvoja izdelka v posameznih fazah razvoja. Kljub temu imamo za primere morebitnih odstopanj določene scenarije, ki poleg razvojnih aktivnosti obsegajo tudi ukrep morebitne menjave neustrezne komponente.

 

Zaradi pridobitve neodvisnega mnenja glede kakovosti in uporabnosti končnega izdelka v fazo testiranj vključujemo uporabniška testiranja potrošniških organizacij. Ta so predvidena skladno z letnimi razvojnimi načrti in predvidenimi nabori izdelkov.

 

Tveganja, ki neposredno vplivajo na proces realizacije novih izdelkov, so tveganja razpoložljivosti službe razvoja, ki je lahko okrnjena zaradi pomanjkanja ključnih kadrov, vključitve nenačrtovanih razvojnih projektov, izraženih ali ugotovljenih dodatnih zahtev med razvojnim projektom ali pa celo zaradi ugotovitve, da je zastavljen razvojni koncept neustrezen. Vse tveganja, ki se nanašajo na časovne komponente upravljamo preko skrbnega načrtovanja projektov že v okviru letnega načrtovanja, ki je del srednjeročnega načrtovanja razvoja novih izdelkov.

 

Najbolj kritično tveganje, ki ga upoštevamo v procesu razvoja in je prisotno ne glede na vpeljane interne kontrole, je tveganje neustreznosti koncepta. V Skupini nimamo zagotovila, da bo razviti izdelek tudi komercialno uspešen oziroma da bodo potrošniki prepoznali uporabno vrednost razvitih lastnosti izdelka. To tveganje je še pomembnejše v okviru razvoja novih produktnih skupin ter platform. Ta tveganja upravljamo preko celotnega razvojnega ciklusa – od nenehnega spremljanja potrošniških navad, potreb ter trendov, preko izvedb tržnih analiz, do spremljanja tehnoloških smernic panoge.

 

Kadrovska tveganja

 

Uspeh Skupine in stopnja konkurenčnost sta odvisna tudi od naše zmožnosti, da še naprej obdržimo, motiviramo ter privabljamo usposobljene in izkušene zaposlene za vse poslovne procese na področju operativnega delovanja ter upravljanja in vodenja Skupine. Od ustrezno usposobljenih kadrov je odvisna uspešnost izvajanja dolgoročne in kratkoročne poslovne strategije. V letu 2014 smo na kadrovskem področju pričeli z izvajanjem projekta vpeljave nasledstev, s katerim želimo zagotoviti neprekinjeno delovanje kljub morebitni izgubi ključnih kadrov. Poleg tega posebno pozornost namenjamo izobraževanju zaposlenih na vseh ravneh in strokah delovanja v Skupni, bazo novih kadrov pa gradimo tudi s štipendiranjem.

 

Hkrati je razpoložljivost in prožnost ustrezno usposobljenih kadrov ključna za ustrezno in pravočasno izvajanje strateških, razvojnih ter ostalih projektov, ki jih poleg rednega izvajanja poslovnih aktivnosti izvajamo v Skupini.

 

Logistična tveganja

 

Logistična tveganja so povezana s spremembami stroškov transportnih storitev ter zagotavljanjem učinkovite logistične podpore prodajnemu ter nabavnemu procesu Skupine. Kar zadeva pomorski transport, sta najpomembnejša dejavnika, ki vplivata na cene le-tega, povpraševanje in ponudba. Trg pomorskih transportnih storitev se je po obdobju povišanj cen v lanskem letu stabiliziral, visoka nihanja cen pa v bodoče niso izključena. V primeru cestnega transporta so najbistvenejši dejavnik cene nafte in, v zadnjem času, povišanja cestnin v Evropi. K nestabilnosti trga in povečanju tveganj prispeva še pomanjkanje kamionov na trgu, kar je značilno za celoten evropski prostor. Logistična tveganja omejujemo z obvladovanjem logističnih procesov ter širšim naborom ponudnikov logističnih storitev. V letu 2013 smo zaključili s projektom selitve proizvodnje iz različnih lokacij, kar posledično vpliva tudi na spremembo logističnih tokov ter vsaj začasno povišuje tveganja, ki izvirajo iz logističnih procesov.

 

Na operativnem nivoju logističnih procesov se lahko pojavijo tveganja delovanja. Le-ta obravnavamo kot tveganja okvar sistemov, ki omogočajo delovanje logističnih centrov ter tveganja poslovnih logističnih partnerjev, ki skrbijo za opravljanje logističnih premikov med našimi logističnimi centri ali pa do skladišč poslovnih partnerjev. Pomemben vpliv na izvajanje logističnih aktivnosti ima tudi delovanje lokalnih carinskih uprav. Logistična tveganja poslovnih logističnih partnerjev upravljamo s pomočjo palete alternativ – tako v smislu partnerja, kot v smislu izvajanja logistike preko alternativnih poti oziroma prevoznih sredstev. Tveganja večjih transportnih škod imamo sicer ustrezno zavarovana, poslovni odnosi s partnerji pa so osnovani kot dolgoročno sodelovanje, kar pomeni, da lahko morebiti izgubljen, ukraden ali uničen tovor nadomestimo z naslednjo pošiljko.

 

ZAKONODAJNA TVEGANJA IN TVEGANJA REGULATIVE

 

Med zakonodajna tveganja in tveganja regulative so vključena tveganja s področja izvajanja morebitnih kršitev veljavne področne zakonodaje ter predpisov in standardov poslovanja. Zakonodajna tveganja in tveganja, povezana s spoštovanjem veljavne regulative, lahko vplivajo na sposobnost Skupine uspešno izvajati poslovne aktivnosti. V ta namen smo vzpostavili številne kontrole in procese: upravljanje z okoljem, varnost in zdravje pri delu, upravljanje s kadri, pravno svetovanje, za kar imamo lastno pravno pisarno ter pogodbeno dogovorjena pravna svetovanja na trgih, kjer lastne pisarne ni smotrno imeti.

 

Zaradi naše močne mednarodne prisotnosti (v 90 državah sveta), pri čemer imamo na nekaterih trgih relativno visoke tržne deleže, smo izpostavljeni tveganju spoštovanja pravil konkurenčnega prava. Opažamo povečan nadzor s strani nacionalnih uradov za varstvo konkurence, morebiten neželeni končni izid teh nadzorov pa bi lahko materialno vplival na naše poslovanje. V Skupini smo zato sprejeli politiko ter navodila delovanja za zagotavljanje ravnanja v skladu z določili konkurenčnega prava, ki veljajo za celotno Skupino.

 

S poslovnimi aktivnostmi in dejavnostjo, ki jo izvajamo, vplivamo na okolje, tako s proizvodnimi procesi kot tudi s končnimi proizvodi. V vseh proizvodnih obratih imamo potrebna okoljevarstvena dovoljenja, odvisno od vrste in obsega poslovanja, onesnaževanja in/ali drugih okoljskih vidikov. Izvajamo zahtevane obdobne meritve glede varovanja okolja, zdravja in varnosti, vključno s spremljanjem odplak, spremljanjem emisij v zrak in hrupa v okolje, spremljanjem nastanka odpadkov, spremljanjem skladiščenja nevarnih snovi, spremljanjem pravne ureditve delovnih razmer itd. Poleg tega je zniževanje okoljskih, zdravstvenih in varnostnih tveganj bistvena sestavina upravljanja s temi tveganji v Skupini, ki je skladno s standardom ISO 14001, Evropsko uredbo EMAS ter standardom OHSAS 18001.

 

Naše poslovanje je povsem skladno s trenutno veljavnimi okoljskimi, zdravstvenimi in varnostnimi predpisi (vključno s požarno varnostjo). Vendar pa lahko v prihodnjih letih pričakujemo nadaljnje zaostrovanje okoljevarstvenih zahtev, ki jih določajo lokalni in/ali mednarodni predpisi in ki jih bomo seveda morali upoštevati. Le-to lahko v prihodnjem obdobju vpliva na povečanje stroškov poslovanja ali zahteve po investicijah v osnovna sredstva, morebitno nespoštovanje veljavne zakonodaje pa bi pomembno vplivalo tudi na ugled in dobro ime podjetja.

 

V več kot 30 državah imamo lastna podjetja ali predstavništva, na ostalih trgih pa svoje izdelke prodajamo preko tujih distributerjev. Nekatere od teh držav predstavljajo tudi nova poslovna okolja za nas. Z rastjo poslovnih aktivnosti na nam manj poznanih trgih se izpostavljamo tveganju sprememb lokalnih zakonodaj in regulative, hkrati pa se povečujejo tudi politična tveganja.

 

Zaradi centralizacije informacijskega sistema in selitev določenih delov infrastrukture s strani odvisnih družb na lokacijo v Velenju (selitev proizvodnje iz Švedske) smo v letu 2014 lansirali projekt izvedbe interne revizije vseh zakonskih zavez glede delovanja informacijskega sistema Gorenje, ki jih morajo spoštovati matična družba in vse odvisne družbe. V okviru zagotavljanja skladnosti delovanja informacijskega sistema s področno zakonodajo redno spremljamo zakonsko zaščitene vsebine v informacijskem sistemu.

 

Tveganja varovanja informacij se nanašajo na tveganja ohranjanja zaupnosti, dostopnosti in celovitosti informacij. Kot priporočilo določanja in upravljanja varovanja informacij (referenčni standard) v Skupini uporabljamo standard ISO27001. V letu 2014 smo pripravili dopolnjen načrt neprekinjenega poslovanja; dopolnjena in sprejeta je bila tudi krovna politika varovanja informacij. Za leto 2015 načrtujemo pripravo potrebnih področnih varnostnih politik za posamezne segmente delovanja sistema za upravljanje z varovanjem informacij.

 

Davčna tveganja so povezana s pravilno razlago davčne zakonodaje ter s tem povezanim pravilnim in pravočasnim obračunavanjem ter plačevanjem dajatev, s potencialnimi spremembami davčne zakonodaje, njeno implementacijo v vsakodnevne poslovne procese, zagotavljanjem ustrezne dokumentacije … Temeljni ukrep za obvladovanje davčnih tveganj je dosledno spoštovanje določil davčne zakonodaje. Ukrep se implementira s spremljanjem davčne zakonodaje in davčne sodne prakse, vzpostavitvijo ustreznih notranjih kontrolnih mehanizmov, rednim sodelovanjem med posameznimi službami in družbami, sodelovanjem v vseh fazah poslovnih aktivnosti, pripravo ustrezne dokumentacije za podporo sprejetih rešitev idr. Z reorganizacijo načina prodaje med podjetji v Skupini (medpodjetno poslovanje) se je povečala zahtevnost obvladovanja tveganj na področju davka na dodano vrednost, ki jih obvladujemo s povečano standardizacijo davčne obravnave transakcij. Pri poslovanju z odvisnimi družbami obvladujemo tveganja z vodenjem koordinirane politike transfernih cen in pripravo ustrezne dokumentacije.

 

TRŽNA TVEGANJA

 

Prodajna tveganja so povezana s konkurenčnostjo pri prodaji izdelkov in storitev na posameznih trgih. Učinkovitost prodajnih strategij Skupine je odvisna od številnih dejavnikov, med katerimi je najpomembnejši izvajanje ustreznih trženjskih strategij. Te vključujejo zlasti ustrezno izbiro blagovnih znamk za proizvode in storitve, cenovne mehanizme ter konkurenčnost na področju funkcionalnosti in dizajna proizvodov.

 

Na konkurenčnost prodaje vplivajo tudi pogajalska moč industrijskih kupcev ter trgovskih verig, s katerimi sodelujemo, kakovost naših produktov, prepoznavnost in moč blagovnih znamk na posameznem trgu ter obseg in kakovost naših poprodajnih aktivnosti.

 

Srečujemo se z močno konkurenco na vseh trgih svojega poslovanja, kjer v zadnjem letu zaznavamo tudi povečano lastniško koncentracijo konkurence, kar povečuje njihovo sposobnost konkurenčnejšega nastopa na trgih ter pogajalsko moč do kupcev. Nekateri naši konkurenti imajo bolje prepoznavne blagovne znamke, širše baze potrošnikov ter izdatnejše finančne in druge vire za zagotavljanje prepoznavnosti na trgih, izvajanje marketinških aktivnosti ter uvajanje novih, konkurenčnejših produktov na trge. Tveganja, povezana z aktivnostmi konkurence za povečanje tržnih deležev, neposredno vplivajo na naše poslovanje. Da bi ostali konkurenčni in da bi obdržali svoj tržni delež bi zato morda morali povečati stroške marketinga, okrepiti marketinške aktivnosti ali celo spreminjati cene svojih izdelkov. Čeprav ocenjujemo, da smo na trgu trenutno konkurenčni, ne moremo zagotavljati, da bomo enako konkurenčni ostali tudi v prihodnje ter da bomo z obstoječim obsegom prodajnih aktivnosti zmožni ohranjati in celo dodatno povečevati tržne deleže.

 

Izdelke in storitve tržimo na več kot 90-ih trgih, vendar pa je koncentracija prodaje, predvsem na evropskih trgih, ki ne beležijo pomembnih rasti makroekonomskega okolja, visoka. Zato smo sprejeli strateški cilj povečati prodajo na trgih izven Evrope, torej na trgih z višjo rastjo povpraševanja po gospodinjskih aparatih. S postopno rastjo deleža prodaje na teh trgih, ki smo jo dosegli tudi v letu 2014, zmanjšujemo svojo odvisnost od zelo konkurenčnega evropskega okolja.

 

TVEGANJA UGLEDA IN DOBREGA IMENA

 

Naša konkurenčnost in uspešnost poslovanja sta med drugim odvisni od prepoznavnosti in dobrega imena, povezanega tako z našimi blagovnimi znamkami kot tudi s skladnostjo delovanja na vseh ravneh poslovanja. Zmanjšanje vrednosti lastnih blagovnih znamk zaradi odpoklica proizvodov, pritožb s strani kupcev, negativne publicitete, sodnih postopkov ali drugih dejavnikov ima lahko pomembne negativne učinke na naše poslovanje, posredno in neposredno pa na tveganje ugleda in dobrega imena vplivajo udejanjanja večine tveganj, ki smo jih navedli v tem poglavju.

 

Zato posebno pozornost namenjamo skladnosti poslovanja na vseh ravneh, ustreznemu in proaktivnemu komuniciranju z vsemi deležniki Skupine ter transparentnemu obveščanju javnosti tako o rezultatih svojega poslovanja kot tudi pomembnih dogodkih, ki vplivajo na naše poslovanje.

CILJI NA PODROČJU UPRAVLJANJA S TVEGANJI V LETU 2015

Za leto 2015 smo določili nabor aktivnosti za doseganje naslednjih ciljev za izboljšanje delovanja procesa upravljanja s tveganji:

  • zaključitev projekta ugotavljanja zakonskih skladnosti in delovanja informacijskega sistema,
  • pregled in morebitna dopolnitev kataloga tveganj,
  • širitev delovanja procesa upravljanja s tveganji na vse odvisne družbe Skupine (prenova procesa),
  • dopolnitev procesa neprekinjenega poslovanja pri vseh prepoznanih tveganjih, kjer smo zaznali katastrofalen vpliv ob hkratni verjetnosti pojavitve s statusom redko.

IZJAVA O UPRAVLJANJU DRUŽBE

UPRAVA

Uprava je petletni mandat nastopila 19. 7. 2013. 28. 4. 2014 se je predsedniku uprave Franju Bobincu in članom uprave Branku Apatu, dr. Petru Grozniku, Marku Mrzelu in Dragu Bahunu kot član uprave pridružil dr. Peter Kukovica.

DR. PETER KUKOVICA
član uprave
BRANKO APAT
član uprave
FRANJO BOBINAC
predsednik uprave
MARKO MRZEL
član uprave
DR. PETER GROZNIK
član uprave
DRAGO BAHUN
član uprave

PREDSTAVITEV UPRAVE

 

Franjo Bobinac, predsednik uprave

 

Diplomiral je iz mednarodnih ekonomskih odnosov na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani leta 1982. Leta 1997 je zaključil študij MBA na École Supérieure de Commerce v Parizu. Ima mednarodne izkušnje z različnimi poslovnimi funkcijami ter razpolaga s poglobljenim teoretičnim in praktičnim znanjem.

 

Poklicno pot je začel v podjetju Emo Celje in se po treh letih nabiranja izkušenj leta 1986 zaposlil v Gorenju Commerce kot pomočnik direktorja izvoza. Leta 1990 je bil imenovan za direktorja izvoza v Gorenju Gospodinjski aparati, naslednje leto pa je prevzel funkcijo direktorja trženja. Od leta 1993 do leta 1998 je bil generalni direktor v Gorenjevem prodajnem podjetju v Parizu. Po preoblikovanju Gorenja v delniško družbo leta 1997 je postal član začasne uprave in leta 1998 član uprave, odgovoren za prodajo in marketing. Leta 2003 je bil prvič imenovan za predsednika uprave. 19. 7. 2013 je nastopil svoj tretji mandat kot predsednik uprave.

 

Je član Skupščine evropskega združenja proizvajalcev bele tehnike CECED, Predsedstva Gospodarske zbornice Slovenije, Upravnega odbora Poslovne šole Bled – IEDC, Upravnega odbora Univerze v Ljubljani, Upravnega odbora Raziskovalnega Instituta Jožef Stefan, Sveta Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in predsednik Rokometne zveze Slovenije. Je podpredsednik Združenja Manager Slovenije, pred tem pa je bil pet let predsednik tega združenja. Je tudi član Upravnega odbora združenja managerjev Jugovzhodne Evrope Summit 100.

 

Občasno predava na mednarodni Poslovni šoli Bled – IEDC in na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je gostujoči profesor na Mednarodni podiplomski šoli Inštituta Jožef Stefan.

 

Je nosilec odlikovanja vitez nacionalnega reda za zasluge Republike Francije ter prejemnik nagrade Gospodarske zbornice Slovenije za izjemne gospodarske dosežke v letu 2007 in medalje Janeza Vajkarda Valvasorja za gospodarstvenike, ki jo podeljuje Mednarodna podiplomska šola Jožefa Štefana.

  • V lasti ima 4.096 delnic Gorenja.

Branko Apat, član uprave, odgovoren za operacije s področja velikih gospodinjskih aparatov ter operacije in prodajo ogrevalnih sistemov

 

Leta 1984 je diplomiral na Ekonomski fakulteti Univerze v Mariboru, smer zunanja trgovina. Leta 1988 je opravil specialistični študijski program marketinga na Cleveland State University Ohio v ZDA.

 

V Gorenju je najprej opravljal funkcijo komercialista za izdelke in storitve izven Gorenjevega matičnega podjetja. Nadaljeval je kot vodja izvoznega področja za Bližnji vzhod. Leta 1988 je bil imenovan za pomočnika direktorja izvoza za programe zunaj področja bele tehnike in bil odgovoren tudi za trženje Gorenja v Južni Ameriki. Leta 1990 je bil imenovan za direktorja nabave, tri leta kasneje pa za direktorja trženja. Od 1999 do konca leta 2009 je bil direktor podjetja za proizvodnjo grelnikov vode Gorenje Tiki. Leta 2003 je kot izvršni direktor prevzel usklajevanje dela družb Skupine Gorenje s področja toplotne tehnike, orodjarstva in strojegradnje, od leta 2006 pa tudi dokupnega programa.

 

Leta 2007 je prvič prevzel funkcijo člana uprave, in sicer za področje komplementarnih programov, nabavo in logistiko. Leta 2009 je kot član uprave postal odgovoren za celotno divizijo Aparati za dom, vključno s področjem trženja. 1. 1. 2012 je kot član uprave postal odgovoren za operacije s področja velikih gospodinjskih aparatov ter operacije s področja ogrevalnih sistemov in njihovo prodajo. To funkcijo opravlja tudi v mandatu uprave 2013 – 2018.

  • V lasti ima 626 delnic Gorenja.

dr. Peter Groznik, član uprave, odgovoren za finance in ekonomiko

 

Diplomiral je iz ekonomije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani (1996) in nadaljeval z magistrskim študijem na istem področju.

 

Na ameriški poslovni šoli Kelley School of Business Univerze v Indiani je zaključil znanstveni magisterij in leta 2003 doktoriral s področja financ.

 

Po zaključenem doktoratu je bil krajši čas svetovalec za področje finančne regulacije v podjetju Mobitel, od leta 2005 do leta 2009 pa je vodil upravljanje s sredstvi v različnih podjetjih KD skladi. Leta 2009 je postal predsednik uprave KD Skladi in družbo vodil do septembra 2010.

 

Od leta 1996 je tudi predavatelj na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Bil je tudi predavatelj in gostujoči profesor na Kelley School of Business ter na Mednarodni podiplomski poslovni šoli v Zagrebu.

 

Je član nadzornega sveta Pivovarne Laško in član nadzornega sveta NLB. Je lastnik podjetja za naložbeno svetovanje North Grant in partner v podjetju za osebne finance BTP Indegra. Z Gorenjem je začel sodelovati septembra 2011 kot zunanji sodelavec na področju financ. Za člana uprave je bil prvič potrjen 19. 4. 2012.

 

Od leta 2005 do danes je imel različne funkcije v okviru strokovnih in strateških teles Vlade Republike Slovenije, med drugim je bil predsednik Strateškega sveta za ekonomski razvoj v obdobju 2007–2009.

 

Bil je tudi član nadzornega sveta Pivovarne Union. Prejel je več akademskih nagrad, sodeloval na seminarjih in konferencah doma in v tujini ter objavil več prispevkov v slovenskih in tujih strokovnih medijih.

  • V lasti ima 7.140 delnic Gorenja.

Marko Mrzel, član uprave, odgovoren za prodajo in marketing

 

Diplomiral je na Tehniški fakulteti Univerze v Mariboru, smer avtomatika (1995). Po univerzitetnem študiju se je vpisal na podiplomski študij MBA v Radovljici, ki je potekal pod okriljem Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in leta 1999 pridobil naziv magister ekonomskih znanosti.

 

Poklicno pot je začel v Premogovniku Velenje in nadaljeval v trgovskem podjetju Era v oddelku financ, kjer je napredoval do vodje veleprodajne dejavnosti. Leta 2001 se je zaposlil v Skupini Gorenje kot direktor dokupnega programa v okviru matične družbe. Dve leti kasneje je bil imenovan za direktorja Gorenjevega prodajnega podjetja v Beogradu.

 

Prvič je član uprave Gorenja postal marca 2011, ko je prevzel funkcijo člana uprave za finance in ekonomiko. 1. 1. 2012 je postal član uprave za prodajo in marketing. Za to področje je kot član uprave odgovoren tudi v mandatu uprave 2013 – 2018.

  • V lasti ima 450 delnic Gorenja.

dr. Peter Kukovica, član uprave, odgovoren za upravljanje dobavne verige/ logistike, kakovost, organizacijo in informatiko

 

Diplomiral je na Fakulteti za strojništvo Univerze v Ljubljani (1989) in nato nadaljeval s podiplomskim študijem na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kjer je najprej pridobil naziv specialist managementa in nato še magister poslovne politike in organizacije. Leta 1998 je na isti fakulteti doktoriral s področja poslovodenja in organizacije.

 

Tekom svoje poklicne kariere je opravljal različne funkcije. Po zaključku dodiplomskega študija je bil v družbi Iskra Zorin/Mike software d.o.o. zaposlen kot sistemski analitik, nato je bil direktor sektorja v podjetju Nissan Adria in pomočnik direktorja v podjetju Suzuki, Wolf in partnerji. Od leta 2001 do 2007 je opravljal naloge pomočnika generalnega direktorja za strateški razvoj in marketing v družbi ACH. Kariero je nadaljeval kot član uprave in namestnik direktorja v AMZS, d.d.. Leta 2012 je bil imenovan za predsednika družbe Iskra sistemi, pred tem je bil v obdobju 2009 – 2012 član uprave oz. predsednik uprave družbe Iskra MIS d.d.

 

Od leta 2003 do leta 2008 je bil habilitiran predavatelj na Ekonomski fakulteti v Ljubljani in nosilec predmeta Komercialno poslovanje s temelji trženja II.

 

Od sredine junija 2013 do nastopa mandata člana uprave Gorenja 28. 4. 2014 je opravljal funkcijo svetovalca predsednika uprave Gorenja. Njegovo področje dela je obsegalo iskanje rešitev za boljše obvladovanje kompleksnosti, oskrbne verige in izboljšanje stroškovne učinkovitosti ter spremljanje realizacije strateških projektov in ciljev.

 

Je predsednik nadzornega sveta banke Nova KBM in član Strateškega sveta za internacionalizacijo pri GZS.

 

Bil je tudi član nadzornega sveta Vzajemne in namestnik predsednika nadzornega sveta Pošte Slovenije, predsednik nadzornega odbora AMZS, d.d., predsednik Atletske zveze Slovenije in predsednik Fundacije za šport.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.

Drago Bahun, član uprave – delavski direktor

 

Zaključil je študij sociologije (kadrovsko-izobraževalna usmeritev) na Fakulteti za sociologijo, politične vede in novinarstvo Univerze v Ljubljani (1979) in nato še podiplomski študij na področju kadrologije na Fakulteti za družbene vede Univerze v Ljubljani.

 

Kariero je začel v Rudarsko-elektroenergetskem kombinatu v Velenju leta 1979, kjer je do konca leta 1984 opravljal delo vodje službe za organizacijo poslovnega sistema. V Gorenju je zaposlen od leta 1985, ko je nastopil funkcijo podpredsednika poslovodnega odbora sestavljene organizacije za področje družbeno-ekonomskih odnosov. Od leta 1987 do leta 1990 je bil kot član poslovodnega odbora Gorenje Gospodinjski aparati zadolžen za področje kadrov, od leta 1990 do leta 1997 pa je opravljal funkcijo direktorja kadrovsko-splošnega področja.

 

Po preoblikovanju družbe v delniško družbo leta 1997 je postal član začasne uprave in leta 1998 član uprave, odgovoren za kadre in delavski direktor. Od leta 2003 do konca leta 2011 je opravljal funkcijo člana uprave za kadre in organizacijo ter delavskega direktorja,Od 1. 1. 2012 dalje pa funkcijo član uprave – delavski direktor. To funkcijo opravlja tudi v mandatu uprave 2013 – 2018.

 

Aktiven je v različnih institucijah in strokovnih združenjih (Gospodarska zbornica Slovenije, Ministrstvo za delo, Združenje delodajalcev). Je član nadzornega sveta Credy banke, podpredsednik Izvršnega odbora Smučarske zveze Slovenije ter predsednik organizacijskega komiteja Planica.

  • V lasti ima 9.082 delnic Gorenja.

IZJAVA O ODGOVORNOSTI UPRAVE

 

Uprava družbe je odgovorna za pripravo letnega poročila družbe Gorenje, d. d., in Skupine Gorenje ter računovodskih izkazov na način, ki zainteresirani javnosti daje resnično in pošteno sliko premoženjskega stanja in izidov poslovanja družbe in njenih odvisnih družb v letu 2014.

 

Uprava potrjuje, da so bile pri izdelavi računovodskih izkazov družbe Gorenje, d. d., in Skupine Gorenje uporabljene ustrezne računovodske usmeritve, da so bile računovodske ocene izdelane po načelu previdnosti in dobrega gospodarjenja in da računovodski izkazi družbe in Skupine predstavljajo resnično in pošteno sliko premoženjskega stanja in izidov njunega poslovanja v letu 2014.

 

Uprava je odgovorna tudi za ustrezno računovodenje, za sprejem ustreznih ukrepov za zavarovanje premoženja in drugih sredstev ter potrjuje, da so računovodski izkazi družbe Gorenje, d. d., in Skupine Gorenje skupaj s pojasnili izdelani na podlagi predpostavke o njunem nadaljnjem poslovanju ter v skladu z veljavno zakonodajo in Mednarodnimi standardi računovodskega poročanja, kot jih je sprejela Evropska unija.

 

Uprava potrjuje, da je po njenem najboljšem vedenju računovodsko poročilo sestavljeno v skladu z ustreznim okvirom računovodskega poročanja ter da daje resničen in pošten prikaz sredstev in obveznosti, finančnega položaja in poslovnega izida krovne družbe in drugih družb, vključenih v konsolidacijo Skupine Gorenje. Uprava tudi potrjuje, da je v poslovno poročilo vključen pošten prikaz informacij o pomembnih poslih s povezanimi osebami, sestavljen v skladu z veljavno zakonodajo in Mednarodnimi standardi računovodskega poročanja.

 

Predsednik in člani uprave družbe smo seznanjeni z vsebino sestavnih delov letnega poročila družbe Gorenje, d. d., in Skupine Gorenje za leto 2014 in s tem tudi z njunim celotnim letnim poročilom. Z njim se strinjamo in to potrjujemo s svojim podpisom.

 

Franc Bobinac, predsednik uprave

 

dr. Peter Groznik, član uprave

 

Marko Mrzel, član uprave

 

Branko Apat, član uprave

 

dr. Peter Kukovica, član uprave

 

Drago Bahun, član uprave

NADZORNI SVET

Nadzorni svet je nastopil nov štiriletni mandat 20. 7. 2014. Na avgustovski seji nadzornega sveta, natančneje 20. 8. 2014, je nadzorni svet imenoval predsednika ter namestnike predsednika nadzornega sveta kot tudi predsednike ter člane komisij nadzornega sveta.

 

Nadzorni svet poleg svojih pravic in obveznosti, kot jih določa veljavna zakonodaja, s svojim delom poskuša presegati predpisane, priporočene in dogovorjene standarde. V najvišji možni meri skrbi za uveljavljanje najvišjih standardov korporacijskega upravljanja v Skupini Gorenje. Visoka stopnja preglednosti poslovanja in korektno komuniciranje z delničarji in drugimi deležniki sta tudi v okolju prepoznana kot Gorenjeva vrednota. Pri tem ima mednarodna sestava nadzornega sveta še posebej veliko težo, saj lahko člani pri delu neposredno uporabijo bogate izkušnje iz mednarodnega okolja.

 

Poleg rednih poročil o poslovanju ter potrjevanju letnega načrta je nadzorni svet nenehno spodbujal upravo k čim prejšnjemu dezinvestiranju družb s področja portfeljskih naložb ter osredotočanju na glavno dejavnost družbe. Prav tako se je nadzorni svet seznanil s podrobnim načrtovanjem in spremljavo izvedenih investicij v Skupini Gorenje. Nadzorni svet je še potrdil Pravila o udeležbi članov uprave družbe Gorenje, d.d., direktorjev in drugih vodilnih zaposlenih Skupine Gorenje v organih zunaj Skupine Gorenje.

 

Nadzorni svet stremi k nenehnemu izboljševanju korporacijskega upravljanja in pozdravlja implementacijo Kodeksa ravnanja, ki je bil sprejet že konec leta 2011, dopolnjen pa 24. 4. 2014. S tem je bil narejen dodaten pomemben korak k povečanju transparentnosti poslovanja, saj se lahko vsak zaposleni, ki utemeljeno sumi v zakonitost ali etičnost poslovanja, obrne neposredno bodisi na revizijsko komisijo bodisi na sekretarja uprave.

 

Vsi člani nadzornega sveta izpolnjujejo merilo neodvisnosti, kot ga predvideva Kodeks upravljanja javnih delniških družb. Pristojnosti in zadolžitve članov so enake, le da nekateri člani delujejo tudi v nekaterih njegovih komisijah. Te delujejo na podlagi veljavne zakonodaje in pooblastil nadzornega sveta.

 

Nadzorni svet je redno vključen v oblikovanje politike korporativnega upravljanja, ki ga tudi na podlagi predlogov njegovih članov stalno nadgrajujemo in izboljšujemo. Nadzorni svet posluje učinkovito in pregledno.

 

ČLANI NADZORNEGA SVETA

 

Skupščina delničarjev je na svoji 21. seji potrdila povečanje števila članov nadzornega sveta z deset na enajst, pri čemer se je povečalo število predstavnikov kapitala v nadzornem svetu s šest na sedem, ter izvolila predstavnike kapitala za mandatno obdobje od 20. 7. 2014 do 20. 7. 2018.

 

Interese kapitala zastopajo: 

  • Marko Voljč, predsednik, 
  • Bernard C. Pasquier, namestnik predsednika,
  • Uroš Slavinec, namestnik predsednika,
  • Bachtiar Djalil, član,
  • Keith Charles Miles, FCA, član,
  • Toshibumi Tanimoto, član,
  • Corinna Claudia Graf, članica.

Interese zaposlenih v nadzornem svetu zastopajo naslednji člani, ki jim je štiriletni mandat z veljavnostjo od 20. 7. 2014 podelil svet delavcev:

  • Krešimir Martinjak, namestnik predsednika,
  • Peter Kobal, član,
  • Drago Krenker, član,
  • Jurij Slemenik, član.

Marko Voljč, predsednik nadzornega sveta

 

Marko Voljč je diplomiral iz ekonomije na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, kasneje pa opravil še magistrski študij iz ekonomije na Ekonomski fakulteti Univerze v Beogradu.

 

Od leta 1973 do leta 1976 je bil analitik/višji analitik, od leta 1976 do leta 1979 pa vodja analitičnega oddelka na Banki Slovenije. Od leta 1979 do avgusta 1992 je bil zaposlen v Svetovni banki v Washingtonu, D.C. Po opravljenem strokovnem izobraževalnem programu na višji ravni pri Mednarodnem denarnem skladu (IMF) leta 1978 se je v letu 1979 pridružil Programu za mlade strokovnjake Svetovne banke (WB) v Washingtonu. Sodeloval je v proizvodnih in finančnih projektih Svetovne banke v Latinski Ameriki (1980 – 1985); bil je višji ekonomist v oddelku te banke za industrijsko strategijo in politiko (1986). Leta 1987 je postal prvi vodja stalne misije Svetovne banke v mestu Mexico City, kjer je bil do leta 1990, ko je napredoval na položaj vodje oddelka za programe držav Srednje Amerike in Paname; na tem položaju je ostal do avgusta 1992. Od septembra 1992 do januarja 2004 je bil predsednik uprave Nove ljubljanske banke. Od februarja 2004 do aprila 2006 je bil generalni direktor direktorata za Srednjo Evropo pri KBC Bank and Insurance Holding Company N.V. (zdaj KBC Group N.V.), Belgija. Od maja 2006 do aprila 2010 je bil direktor/predsednik uprave K&H Bank, Madžarska, od maja 2010 do decembra 2012 pa je bil direktor/predsednik uprave za Srednjo in Vzhodno Evropo ter Rusijo, KBC Group. Od 1. 1. 2013 do 30. 4. 2014 je bil CCO – član uprave, odgovoren za upravljanje sprememb ter podporo pri KBC Group, od 1. 5. 2014 do 31. 12. 2014 pa je bil svetovalec uprave te družbe; do konca leta 2014 je bil tudi član nekaterih nadzornih svetov odvisnih družb KBC Group ter odborov bank in zavarovalnic v Srednji in Jugovzhodni Evropi.

 

V času svoje poslovne kariere je pridobil obširno znanje ter praktične izkušnje na področju slovenskih, srednjeevropskih in vzhodnoevropskih ter mednarodnih financ in bančništva.

 

Napisal je številne članke in študije o finančnih in industrijskih temah, o razvoju in spodbujanju izvoza, o prestrukturiranju in privatizaciji javnih podjetij ter o prestrukturiranju, upravljanju preobratov ter privatizaciji bank v srednjeevropskih in vzhodnoevropskih tranzicijskih in post-tranzicijskih gospodarstvih. Marko Voljč je od leta 1996 častni konzul Mehike v Sloveniji. Leta 1998 je postal slovenski član Trilateralne komisije. Od septembra leta 2000 do septembra leta 2003 je bil član uprave na Inštitutu za mednarodne finance (Institute of International Finance) ()v Washingtonu, D.C. Od aprila 2001 do januarja 2004 je bil predsednik Združenja Manager Slovenije. V funkciji generalnega direktorja za Srednjo Evropo pri KBC Group je bil član nadzornih svetov hčerinskih bančnih družb KBC na Poljskem, Madžarskem in Češkem. Do julija 2006 je bil tudi predsednik Nadzornega sveta Gorenja, d.d.

  • Nima v lasti delnic Gorenja. 
  • Je član komisije za korporacijsko upravljanje in kadrovske komisije.

Bernard C. Pasquier, namestnik predsednika nadzornega sveta

 

Bernard C. Pasquier od leta 2008 opravlja funkcijo svetovalca. Njegov seznam nalog vključuje svetovanje parlamentu kneževine Monako o ekonomskih in finančnih zadevah ter Svetovni banki v okviru različnih projektov, povezanih z razvojem zasebnega sektorja. Prav tako je predstavnik Mednarodne finančne korporacije IFC v upravnem odboru bank Banco Davivienda v Kolumbiji in Sogebank na Haitiju. Februarja 2013 je bil izvoljen v monaški parlament. Opravlja tudi funkcije generalnega sekretarja fundacije Monaco Méditerranée, generalnega sekretarja Club of Monaco in generalnega sekretarja v združenju l’Association des Monégasques de l’Etranger.

 

Diplomiral je na univerzi École Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises de Montpellier v Franciji iz poslovnih ved, smer finance in analiza investicij (1976). Leta 1984 je na John F. Kennedy School of Government Univerze Harvard pridobil še naziv magister javne uprave, smer poslovni in ekonomski razvoj.

 

V obdobju 2004 – 2007 je bil generalni sekretar Compagnie Monégasque de Banque v Monaku. Pred tem je bil od leta 2001 do leta 2004 direktor oddelka za Latinsko Ameriko in Karibsko otočje pri IFC v Washingtonu, D.C., v letih od 1984 do 2001 pa je opravljal tudi mnoge druge funkcije pri IFC, kot so upravljanje investicij preko programa Young Professional (od leta 1984 do 1985), bil je glavni ekonomist ter visoki predstavnik za afriško regijo (od leta 1985 do 1990), direktor oddelka za Afriko (od leta 1990 do 1995), višji svetovalec v uradu predsednika Svetovne banke (od leta 1998 do 2001) ter direktor oddelka za južno Azijo (od leta 2001 do leta 2004). Od leta 1980 do leta 1983 je bil ustanovitelj in direktor Dream Food International v San Franciscu, od leta 1977 do leta 1980 analitik investicij v The Chase Manhattan Bank v Riu de Janeiru, v obdobju 1976 - 1977 pa je bil ekonomski svetovalec na ministrstvu za finance v Riu de Janeiru. Od leta 1998 do leta 2004 je bil član upravnega odbora SMBP, zasebne banke s sedežem v Monaku, katere delničarja sta bili banki Dexia ter La Caixa de Barcelona.

 

Član nadzornega sveta Gorenja, d. d., je bil že v mandatu 2010 – 2014.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.
  • Je predsednik komisije za korporacijsko upravljanje, predsednik kadrovske komisije in član benchmark komisije.

Uroš Slavinec, namestnik predsednika nadzornega sveta

 

Uroš Slavinec je bil od 1. 6. 1990 do 30. 4. 2014 predsednik uprave družbe Helios Domžale, d. d.; po tem se je upokojil. Je univerzitetni diplomirani ekonomist. V Heliosu je bil zaposlen od začetka delovne kariere. Od leta 1975 do leta 1986 je bil v ožjem poslovodstvu in na različnih področjih družbe (vodja plansko-analitskega oddelka, član kolegijskega poslovodnega odbora in predsednik kolegijskega poslovodnega odbora). Od leta 1986 do leta 1990 je bil član izvršnega sveta skupščine Republike Slovenije za industrijo in gradbeništvo.

 

Bil je tudi član skupščine GZS. Leta 1997 je prejel nagrado GZS za izjemne dosežke v gospodarstvu, leta 2006 pa priznanje za menedžersko osebnost leta.

 

V mandatu nadzornega sveta Gorenja, d. d., 2010 – 2014 je opravljal funkcijo predsednika nadzornega sveta.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.
  • Je član kadrovske komisije.

Bachtiar Djalil, član nadzornega sveta

 

Bachtiar Djalil je predsednik uprave Kapitalske družbe, d. d. Po zaključenem dodiplomskem študiju na Pravni fakulteti Univerze v Ljubljani (1998) je svojo študijsko pot nadaljeval s podiplomskim študijem na Univerzi v Groningenu s področja evropskega prava in pridobil naziv Master of Laws in European Law.

 

Njegova prva zaposlitev leta 1999 je bila v Novi ljubljanski banki na področju upravljanja kapitalskih naložb. Po zaključenem magistrskem študiju se je zaposlil v Uradu RS za varstvo konkurence, nekaj časa tudi kot predstavnik urada na Merger Task Force Evropske komisije. Julija 2002 je svojo poklicno kariero ponovno nadaljeval v Novi ljubljanski banki, in sicer v Sektorju za upravljanje kapitalskih naložb in nadzor, kjer je med drugim sodeloval pri ustanavljanju družbe NLB Skladi, d. o. o., in se januarja 2004 v družbi NLB Skladi tudi zaposlil kot vodja pravne pisarne. Od julija 2007 do zaposlitve v Kapitalski družbi, je v družbi NLB Skladi, d.o.o., opravljal naloge člana uprave.

 

V preteklih letih je bil predsednik nadzornega sveta Modre zavarovalnice, član upravnega odbora Združenja družb za upravljanje investicijskih skladov – GIZ ter član sveta Narodne univerzitetne knjižnice. Sodeloval je tudi pri pripravi zakonov s področja prevzemov in preprečevanja omejevanja konkurence ter bil član delovnih skupin poslanskih skupin za spremembo upravljanja kapitalskih naložb Republike Slovenije in prestrukturiranja bank. Že vrsto let pa sodeluje v strokovnih skupinah Združenja družb za upravljanje investicijskih skladov – GIZ za pripravo predpisov s področja investicijskih skladov in družb za upravljanje, davkov ter preprečevanje pranja denarja.

 

Je član nadzornega sveta družbe Loterija Slovenije, d. d., in član Arbitraže Združenja družb za upravljanje investicijskih skladov – GIZ.

 

Prvič je za člana nadzornega sveta Gorenja, d. d., bil imenovan 5. 7 2013.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.
  • Je predsednik revizijske komisije. 

Keith Charles Miles, FCA, član nadzornega sveta

 

Keith Charles Miles je član Inštituta zapriseženih računovodij Anglije in Walesa (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales). Je upokojen. Ima slovensko in britansko državljanstvo. Delovne izkušnje si je nabral v različnih podjetjih in družbah, predvsem s področja računovodstva, zakladništva, financ in prodaje.

 

V obdobju 1958 – 1970 je bil zaposlen v G. H. Fletcher & Co (področje računovodstva), v katerem je bil v kasnejšem delu omenjenega obdobja tudi družbenik, od leta 1970 do leta 1972 v P & O Group (transportna dejavnost) v diviziji računovodstva, od leta 1972 do sredine leta 1973 v Grindlays Bank Group (področje bančništva), kot asistent na področju zakladništva, od sredine leta 1973 do sredine leta 1983 v Datnow Group (področje investiranja in maloprodaje), kjer je bil direktor, od srede leta 1983 do srede leta 1985 v Greater London Enterprise Board (področje investicij/lokalna samouprava), kjer je bil direktor financ in administracije, od sredine leta 1985 do leta 1988 v Cable Authority (regulatorno telo), kjer je bil direktor financ in administracije, od leta 1988 do sredine leta 1990 v Institute of Economic Affairs (akademska sfera), kjer je bil direktor financ in administracije, od srede leta 1990 do oktobra 1998 pa v ETAM PLC (družba, ki se ukvarja z distribucijo), kjer je bil direktor financ Skupine Etam in sekretar družbe. Bil je tudi neizvršni direktor številnih podjetij v Angliji.

 

V obdobju julij 2012 – september 2014 je bil član nadzornega sveta banke NKBM. Je skrbnik Britansko-slovenskega društva (The British-Slovene Society), predava na temo maloprodaje, financ, ekonomije in poslovanja ter objavlja članke v različnih slovenskih časopisih.

 

Član nadzornega sveta Gorenja, d. d., je bil tudi v mandatu 2010 – 2014.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.
  • Je predsednik benchmark komisije, član revizijske in kadrovske komisije.

Toshibumi Tanimoto, član

 

Toshibumi Tanimoto je od septembra 2012 upokojen. Od začetka do konca svoje delovne kariere je bil zaposlen v korporaciji Panasonic oziroma Matsushita, ki se ukvarja tudi s proizvodnjo gospodinjskih aparatov, v tem času pa pridobil bogate izkušnje v panogi gospodinjskih aparatov, še posebej prodaje in marketinga na evropskem trgu. Diplomiral je leta 1975 iz poslovnih ved (mednarodna trgovina) na Univerzi Doshisa v Kyotu na Japonskem.

 

Od decembra 2009 do oktobra 2012 je bil direktor Centra za marketinško upravljanje, razvoj in usposabljanje v podjetju za razvoj človeških virov/kadrovski menedžment, na Japonskem. Od 1. 1. 2004 do decembra 2009 je bil direktor družbe Panasonic Eastern Europe Handelsgesellschaft m.b.H. v Avstriji. Od aprila 2002 do konca leta 2003 je bil direktor družbe Panasonic Communication & Systems Europe v Nemčiji, katere dejavnost je bila prodaja in marketing opreme za pisarniško avtomatizacijo ter AV-sistemov za evropski trg. Od 1. 4. 2000 pa do aprila 2002 je bil direktor družbe Panasonic Polska Spolka Z.O.O. na Poljskem. Od novembra 1997 do aprila leta 2000 je bil direktor družbe Panasonic Hungary Ltd. na Madžarskem. Od aprila 1994 do novembra 1997 je bil upravljavec oddelka za planiranje v diviziji za korporativno upravljanje za Evropo in Afriko na Japonskem. Od aprila 1988 do aprila 1994 je bil direktor družbe Panasonic Ireland Ltd. na Irskem. Od leta 1985 do aprila 1988 je bil upravljavec oddelka za prodajo v Afriki, divizija za korporativno upravljanje za Evropo in Afriko na Japonskem. Od oktobra 1980 do leta 1985 je bil glavni predstavnik v predstavništvu družbe Panasonic v Nairobiju (Kenija), kjer je bil odgovoren za področje marketinga v Vzhodni Afriki. Svojo delovno pot pa je začel leta 1975, ko se je v družbi Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. na Japonskem zaposlil v oddelku prodaje in marketinga na trgu Evrope in Afrike.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.
  • Je član benchmark komisije.

Corinna Claudia Graf, članica

 

Corinna Claudia Graf je od maja 2012 članica uprave družbe Universal Consulting, S.L. na Majorki v Španiji, ki se ukvarja s storitveno panogo. V španski družbi Puerto Punta Portals, S.A., Majorka je bila od novembra 2011 do novembra 2012 članica uprave, od takrat dalje pa je predsednica uprave. Družba se ukvarja s storitveno dejavnostjo (pristanišče -marina), odgovornost gospe Graf kot predsednice uprave pa zajema pogajanja z lokalnimi vladami in centralno vlado o administrativnih koncesijah, delovanje marine, prodajo, nakup in najem privezov, prostorov, investicijske odločitve ter poslovanje hčerinske družbe marine Servirest S.A.U. (restavracija s petimi enotami na otoku Majorka). Od julija 2009 dalje je članica uprave družbe Dextra Investments Ltd, Zug v Švici. Gre za holdinško družbo z investicijami v različnih poslovnih dejavnostih in podvigih. Od januarja 2012 je tudi članica uprave holdinške družbe Rano AG, Appenzell v Švici, ki se ukvarja z investicijami v različnih dejavnostih in podvigih.

 

Je diplomantka poslovnih ved Visoke šole za gospodarstvo, tehniko in socialno delo, St. Gallen, Švica (FHS, Hochschule für Wirtschaft, Technick und Soziale Arbeit).

 

Od oktobra 2005 do oktobra 2012 je bila podpredsednica (članica uprave, direktorica za korporativno strategijo) v družbi Teka Industrial, S.A., Santander, Španija. Družba deluje v panogi proizvodnje gospodinjskih aparatov. Odgovorna je bila za vzpostavitev celotne strategije širjenja skupine izven Iberskega polotoka, opredelitev korporativnega poslovnega načrta ter proizvodnih dejavnosti, investicijske odločitve, določitev politike transfernih cen, za nabavni proces v družbi (skrbni pregled, pogajanja itd.), gradnjo novih tovarn, podpora manjšim tovarnam v procesu širitev, nadzor vseh tovarn ter vzpostavitev notranjih mednarodnih standardov, pogajanja z večjimi dobavitelji, strankami in konkurenti. Od septembra 2001 do septembra 2002 je bila pomočnica direktorja majhnih in srednjih podjetij v družbi Secuoya Capital Privado, Banco Santander, S.A. v Madridu, ukvarjala pa se je z iskanjem možnosti za nakup podjetij (prevzemnih tarč), primerjavo podjetij, vrednotenjem podjetij in podobno. Od januarja 2001 do avgusta 2001 pa je bila zaposlena v računovodskem oddelku družbe Casa Buades, S.A., na Majorki v Španiji.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.
  • Je članica benchmark komisije.

Krešimir Martinjak, namestnik predsednika nadzornega sveta

 

Je univerzitetni diplomirani pravnik in je v Gorenju zaposlen od leta 1986. V pravni pisarni družbe je šestnajst let opravljal različna dela na področju delovnega, obligacijskega in statusnega oziroma korporacijskega prava. Od leta 2002 do leta 2008 je opravljal funkcijo predsednika sindikata SKEI Poslovnega sistema Gorenje, nato pa ponovno prevzel delo v pravni pisarni Gorenja. 

 

Leta 2002 je bil prvič izvoljen v nadzorni svet Gorenja, d. d.

  • V lasti ima 115 delnic Gorenja.
  • Je član komisije za korporacijsko upravljanje.

Peter Kobal, član nadzornega sveta

 

Opravlja funkcijo pomočnika direktorja področja vzdrževanja v Gorenju. V Gorenju je zaposlen od leta 1971 in je delal na različnih delih vzdrževanja, od vzdrževalca do pomočnika direktorja. Po poklicu je elektrotehnik. Uspešno deluje tako na področju svoje stroke kot na področju delavskega soupravljanja.

 

Leta 1997 je bil prvič izvoljen za predsednika sveta delavcev in to funkcijo opravlja že četrti mandat. V nadzorni svet je bil prvič imenovan leta 1998.

  • V lasti ima 1.355 delnic Gorenja.
  • Je član komisije za korporacijsko upravljanje in benchmark komisije. 

Drago Krenker, član nadzornega sveta

 

Opravlja funkcijo pomočnika direktorja v Gorenjevem programu hladilno-zamrzovalnih in pomivalnih aparatov. Po poklicu je komercialist.

 

Svojo delovno pot je začel leta 1974 na področju elektronike. Štirinajst let je delal v družbi Procesna oprema v okviru Gorenja in dve leti v Iskri Delti, zlasti na področju medicinske elektronike. Leta 1989 je začel delati v programu hladilno-zamrzovalnih aparatov, kjer je bil vodja obrata, vodja priprave proizvodnje, vodja proizvodnje in vodja službe splošnih zadev.

 

V svetu delavcev deluje že četrti mandat (en mandat je bil tudi njegov podpredsednik) in je že drugi mandat predsednik odbora varnega in zdravega dela. V nadzorni svet Gorenja je bil prvič izvoljen leta 1998.

  • Nima v lasti delnic Gorenja.
  • Je član revizijske in kadrovske komisije.

Jurij Slemenik, član nadzornega sveta

 

Trenutno opravlja funkcijo vodje proizvodnje v Gorenjevem programu pralnih in sušilnih strojev; po poklicu je strojni tehnik. V Gorenju je zaposlen od leta 1978, ves čas na različnih delovnih mestih v programu pralnih in sušilnih strojev.

 

Od leta 2002 je član sveta delavcev, ko je bil tudi prvič izvoljen v nadzorni svet Gorenja.

  • V lasti ima 2.038 delnic Gorenja.
  • Je član kadrovske komisije nadzornega sveta.

KOMISIJE NADZORNEGA SVETA

 

Revizijska komisija nadzornega sveta

 

Revizijska komisija deluje v okviru pooblastil, ki jih opredeljuje 280. člen Zakona o gospodarskih družbah. Revizijsko komisijo sestavljajo Bachtiar Djalil, predsednik, Keith Charles Miles, član, Drago Krenker, član, in mag. Aleksander Igličar kot zunanji član, sicer zaposlen kot višji predavatelj s področja računovodstva in revizije na Ekonomski fakulteti v Ljubljani.

 

Benchmark komisija nadzornega sveta

 

Komisijo sestavljajo Keith Charles Miles, predsednik, člani Bernard C. Pasquier, Corinna Claudia Graf, Toshibumi Tanimoto in Peter Kobal in dr. Maja Makovec Brenčič kot zunanja članica komisije, sicer prorektorica Univerze v Ljubljani in redna profesorica na področju mednarodnega poslovanja na Ekonomski fakulteti v Ljubljani.

 

Osnovna naloga benchmark komisije je določiti, s katerimi družbami bo svoje poslovanje primerjala Skupina Gorenje. Komisija se primarno ukvarja z metodološkimi vprašanji in postavljanjem osnovnih meril primerjave. Na podlagi dokončanega izbora ter opredeljenih metod in kazalnikov bo nato opredelili še časovni okvir aktivnosti družbe z namenom izboljšav strateškega načrta. V komisiji delujejo tudi predstavniki vodstva družbe: Franjo Bobinac, predsednik uprave, dr. Peter Kukovica, član uprave, Marko Mrzel, član uprave, Aleksander Uranc, izvršni direktor vodenja blagovnih znamk in Klemen Prešeren, izvršni regionalni direktor.

 

Komisija nadzornega sveta za korporacijsko upravljanje

 

Komisijo sestavljajo Bernard C. Pasquier, predsednik, in člani Marko Voljč, Krešimir Martinjak in Peter Kobal.

 

Naloga komisije za korporacijsko upravljanje je poiskati čim boljši način organiziranosti Skupine Gorenje glede na njeno vedno večjo mednarodno uveljavljenost in potrebo po prilagajanju na vseh področjih poslovanja.

 

Kadrovska komisija nadzornega sveta

 

Komisijo sestavljajo Bernard C. Pasquier, predsednik, in člani Uroš Slavinec, Keith Charles Miles, Marko Voljč, Jurij Slemenik in Drago Krenker.

 

Komisija ima pristojnosti, kot so določene v prilogi B.2 veljavnega Kodeksa upravljanja javnih delniških družb.

 

PLAČILA UPRAVI IN NADZORNEMU SVETU

 

Predsednik in člani uprave so za novo mandatno obdobje od 19. 7. 2013 do 19. 7. 2018 podpisali nove pogodbe o zaposlitvi. Prejemki predsednika in članov uprave so sestavljeni iz fiksnega in variabilnega dela. Fiksni del neto plače je približno 10 % višji od neto plače, ki je pripadala predsedniku in članom uprave od julija 2008 dalje.

 

Nadzorni svet je na 37. seji dne 25. 6. 2013 sprejel Merila za ugotavljanje uspešnosti uprave družbe. Merila se nanašajo na variabilni del nagrajevanja, ki je sestavljen iz kvantitativnih in kvalitativnih kriterijev. Merila upoštevajo trajnostni razvoj družbe in vključujejo nefinančna merila, ki so pomembna za ustvarjanje dolgoročne vrednosti družbe. Variabilni del nagrajevanja lahko predstavlja največ dve tretjini letne plače predsednika oziroma članov uprave. V primeru zadovoljivih rezultatov so predsednik in člani uprave upravičeni od nič do enega večkratnika plače, v primeru uspešnih rezultatov od enega do treh večkratnikov plače, v primeru zelo uspešnih rezultatov pa od štirih do osmih večkratnikov plače. Kvalitativni del meril se nanaša na razvoj novih izdelkov ter inovacij, poslovna merila, finančna merila ter merila glede organizacije in upravljanja človeških virov. Kvantitativna merila pa so določena s konkretnimi, kvantitativnimi cilji.

 

Ob tem, da je Skupina Gorenje organizirana kot dejanski koncern, ter ob dejstvu, da člani uprave nadzorujejo poslovanje odvisnih družb Skupine Gorenje tudi preko formalnega članstva v nadzornem svetu holdinške družbe Gorenje Beteiligungs GmbH, Dunaj, je nadzorni svet soglašal, da del celotnih prejemkov za opravljanje svojih funkcij prejemajo v obliki nadomestila za opravljanje nadzorne funkcije v tej holdinški družbi. Predsednik in člani uprave, z izjemo delavskega direktorja Draga Bahuna, ki ne sodeluje pri nadzorovanju odvisnih družb, prejemajo od pričetka novega mandata dalje nadomestilo za članstvo v nadzornem svetu družbe Gorenje Beteiligungs GmbH, Dunaj, pri tem pa ustrezno poravnavajo vse davščine in prispevke, kar je tudi razkrito v Letnem poročilu.

 

Skladno s sklepom nadzornega sveta z dne 29. 8. 2013 so predsednik in člani uprave upravičeni do plačila sejnin za nadzorovanje družb Gorenje Beteiligungs GmbH ter Gorenje Nederland B.V.

 

Plačila članov uprave so v celoti predstavljena v računovodskem poročilu, v pojasnilih Posli s povezanimi osebami.

 

Družba nima sprejetega načrta za opcijsko nagrajevanje.

 

Člani nadzornega sveta so za svoje delo upravičeni do rednih mesečnih plačil, plačila za udeležbo na seji (sejnine), izobraževanja in do povračila stroškov v zvezi z udeležbo na seji. Omenjeni stroški bremenijo tekoče poslovanje družbe. Plačila članov nadzornega sveta so predstavljena v računovodskem poročilu, v pojasnilih Posli s povezanimi osebami.

 

TRGOVANJE ČLANOV UPRAVE IN NADZORNEGA SVETA Z DELNICAMI GORENJA

 

Za vse prejemnike notranjih informacij - torej člane uprave, nadzornega sveta, revizijske komisije in tudi širšega poslovodstva - veljajo skladno z zakonodajo in notranjimi pravili posebna pravila za trgovanje z delnicami Gorenja, d. d., oziroma tako imenovana trgovalna okna. Tako trideset dni pred objavo obdobnih rezultatov ali drugih informacij, ki bi lahko vplivale na ceno delnice, omenjene osebe ne smejo trgovati z delnicami družbe. V primeru katere koli druge informacije, ki bi lahko vplivala na ceno delnice, pa velja prepoved trgovanja z delnicami ves čas, dokler ni informacija javno objavljena. Za izvajanje Pravilnika o notranjih informacijah ter obveščanje prejemnikov notranjih informacij o odprtih trgovalnih oken skrbi sekretar uprave.

 

31. 12. 2014 so člani nadzornega sveta imeli v lasti skupno 3.508 delnic Gorenja, d.d.. V primerjavi s stanjem na dan 31. 12. 2013 se število delnic ni spremenilo.

 

Skupno število delnic v lasti uprave se je v letu 2014 v primerjavi z letom 2013 povečalo na 21.394, saj je član uprave dr. Peter Groznik 17. 3. 2014, v času odprtih trgovalnih oken, kupil 2.500 delnic Gorenja, d.d..

 

Trgovanje z delnicami uprave in nadzornega sveta

Lastništvo

Neto nakupi v letu

 

2013

2014

2013

2014

Nadzorni svet skupaj

3.508

3.508

300

-

Marko Voljč1

-

-

-

-

Uroš Slavinec1,2

 

-

-

-

Bernard C. Pasquier1,2

-

-

-

-

Corinna Claudia Graf1

-

-

-

-

Keith C. Miles1,2

-

-

-

-

Toshibumi Tanimoto1

-

-

-

-

Bachtiar Djalil 1,2

-

-

-

-

Krešimir Martinjak1,2

115

115

-

-

Drago Krenker1,2

-

-

-

-

Jurij Slemenik1,2

2.038

2.038

300

-

Peter Kobal1,2

1.355

1.355

-

-

Maja Makovec Brenčič2

-

-

-

-

Marcel van Assen2

-

-

-

-

Uprava skupaj

18.894

21.394

7.140

2.500

Franjo Bobinac

4.096

4.096

2.000

-

Drago Bahun

9.082

9.082

50

-

Peter Groznik

4.640

7.140

4.640

2.500

Marko Mrzel

450

450

450

-

Branko Apat

626

626

-

-

Peter Kukovica

-

-

-

-

1 Nadzorni svet v mandatu od 20.7.2014 do 20.7.2018

2 Nadzorni svet v mandatu od 19.7.2010 do 19.7.2014

 

REVIZIJA

 

Zunanja revizija

 

Revizijo računovodskih izkazov obvladujoče in večine odvisnih družb za poslovno leto 2014 je izvedla revizijska hiša Deloitte Revizija, d. o. o, ki je za revizorja bila izbrana na skupščini delničarjev Gorenja 4. 7. 2014.

 

Zunanji revizor o svojih ugotovitvah poroča upravi, nadzornemu svetu in revizijski komisiji nadzornega sveta. Posli krovne družbe in Skupine Gorenje z družbo Deloitte Revizija, d. o. o., in posli družb v skupini s posameznimi revizorskimi družbami so predstavljeni v pojasnilih k računovodskim izkazom.

 

Notranja revizija

 

V letu 2014 smo nadaljevali z aktivnostmi za dvig kakovosti notranjega revidiranja v Skupini in pri tem smo sodelovali z revizijsko komisijo nadzornega sveta, zunanjim revizorjem, oddelkom za upravljanje tveganj, oddelkom za korporativno varnost in ostalimi nadzornimi funkcijami v Skupini. V skladu s standardom notranjega revidiranja 1110 potrjujemo organizacijsko neodvisnost oddelka notranje revizije.

 

Kakovost notranje revizije merimo z izvajanjem programa za izboljšanje kakovosti in doseganjem strateških ciljev, ki so bili definirani v strategiji oddelka. Višja kakovost je bila dosežena preko večjega deleža svetovalnih poročil in večjega deleža uporabe revizijskih orodij. V sodelovanju z oddelkom informatike je bilo vzpostavljeno tudi orodje, ki omogoča neprekinjeno revidiranje.

 

V okviru programa za izboljšanje kakovosti notranje revizije redno izvajamo notranje in zunanje presoje, s čimer skušamo zagotoviti, da delovanje notranje revizije poteka v skladu s pričakovanji uprave in revizijske komisije. Zadnja zunanja presoja je bila izvedena v letu 2013, ko je bila pozitivno ocenjena skladnost delovanja notranje revizijske dejavnosti v Skupini v skladu s strokovnimi pravili Slovenskega Inštituta za revizijo, kar je razvidno tudi iz objave na seznamu Odličnosti notranjega revidiranja. V skladu s standardom notranjega revidiranja 1321 lahko potrdimo tudi skladnost z mednarodnimi standardi strokovnega ravnanja pri notranjem revidiranju.

 

Notranji revizijski pregledi so v letu 2014 potekali v skladu z načrtom. Dodana vrednost notranje revizije je bila dosežena preko svetovanja in predlaganih priporočil v revizijskih poročilih.

 

Z namenom povečanja dodane vrednosti pripravljamo v letu 2015 osnovo za zagotavljanje celovitosti vseh sistemov v Skupini in v okviru tega ustrezno postavitev ter delovanje sistema notranjih kontrol, s čimer bomo dosegli celovito revidiranje. Nadaljujemo z aktivnostmi na področju svetovanja in neprekinjenega revidiranja ter spremljanja ključnih kontrol. Poleg revizijskih orodij bomo v letu 2015 pričeli uporabljati program za upravljanje aktivnosti oddelka, s čimer bomo avtomatizirali številne spremljevalne aktivnosti oddelka in posledično bomo lahko več časa namenili revidiranju.

 

SPOŠTOVANJE KODEKSA O UPRAVLJANJU JAVNIH DELNIŠKIH DRUŽB

 

Uprava in nadzorni svet družbe izjavljata, da Gorenje, d. d., pri svojem delu in poslovanju spoštuje Kodeks upravljanja javnih delniških družb, ki so ga dne 8. 12. 2009 sprejeli Ljubljanska borza, Združenje nadzornikov Slovenije in Združenje Manager in je dostopen na spletnih straneh Ljubljanske borze www.ljse.si v slovenskem in angleškem jeziku, s posameznimi odstopanji, ki so razkrita in pojasnjena v nadaljevanju:

 

Vsebina izjave zajema obdobje od sprejema prejšnje izjave o spoštovanju Kodeksa upravljanja javnih delniških družb, to je od dne 24. 4. 2014 do dne 22. 4. 2015, ko sta njeno vsebino skupno oblikovala in sprejela uprava in nadzorni svet družbe Gorenje, d. d.

 

Poglavje: Okvir upravljanja družb

 

Priporočilo 1:

Temeljni cilji družbe v statutu niso posebej zapisani, so pa vsebovani in jasno določeni v poslanstvu družbe: »Ustvarjamo inovativne, tehnološko odlične proizvode in storitve, navdihnjene z dizajnom, ki našim uporabnikom prinašajo preprostost.«

 

Poglavje: Razmerje med družbo in delničarji

 

Priporočilo 5.8:

Po dosedanji praksi je skupščina delničarjev sklepala o podelitvi razrešnice upravi in nadzornemu svetu hkrati, kar se je, glede na dosedanji način dela in pri tem v družbi uveljavljene visoke standarde sodelovanja obeh organov pri skupnem snovanju odgovorov na vprašanja, pomembna za družbo in njen razvoj, zakonsko določene smiselno enake obravnave dolžnosti in odgovornosti njunih članov ter doseženo stopnjo zaupanja, izkazalo kot primerno.

 

Poglavje: Nadzorni svet

 

Priporočilo 8.4:

Ker družba v največji meri skrbi za varovanje poslovnih skrivnosti ter dokumente, namenjene članom nadzornega sveta, obravnava z najvišjo mero zaupnosti, družba gradiva in sklice sej pošilja članom nadzornega sveta predvsem v fizični obliki.

 

Priporočilo 9:

Nadzorni svet vrednoti svoje delo in delo komisij nadzornega sveta kot celoto in ne ocenjuje dela posameznih članov. Glede na to, da je sedanji nadzorni svet nastopil mandat 20. 7. 2014, nadzorni svet za obdobje od 20. 7. 2014 pa do sprejema letnega poročila za poslovno leto 2014 ni izvajal samoocenjevanja. Nadzorni svet in njegove komisije se praviloma sestajajo v polni sestavi, vsi člani pa redno sodelujejo v razpravah ter na ta način s svojo odgovornostjo, zavzetostjo, strokovnimi in drugimi izkušnjami prispevajo h kvalitetnemu delu, zato ocenjuje, da za posamično ocenjevanje ni potrebe.

 

Priporočilo 13 (13.1 – 13.6):

Vprašanje ustanavljanja komisij nadzornega sveta je urejeno v Poslovniku o delu nadzornega sveta, ki ga je sprejel nadzorni svet na seji dne 23. 11. 2010. Nadzorni svet ima revizijsko komisijo, komisijo za korporacijsko upravljanje, benchmark komisijo in kadrovsko komisijo. Glede na to, da so člani nadzornega sveta nastopili mandat 20. 7. 2014 za dobo štirih let, je prejšnji sestavi komisije za imenovanja (nominacijski odbor) mandat potekel 19. 7. 2014, nove komisije za imenovanja pa nadzorni svet še ni imenoval.

 

Poglavje: Uprava

 

Priporočilo 16.3:

Priporočilo o izplačilu odpravnin upravi se v največji meri upošteva razen v primeru odpoklica v primeru 4. alineje 2. odstavka 268. člena Zakona o gospodarskih družbah.

 

PRAVILA UPRAVLJANJA DRUŽB, KI KOTIRAJO NA VARŠAVSKI BORZI

 

Najboljše prakse za družbe, ki kotirajo na Varšavski borzi, so skupek pravil o korporacijskem upravljanju družb, katerih vrednostni papirji kotirajo na Varšavski borzi. Namen Najboljših praks za družbe, ki kotirajo na Varšavski borzi je izboljšanje transparentnosti družb, ki kotirajo na tej borzi, izboljšanje kakovosti komunikacije med podjetji in vlagatelji ter krepitev zaščite pravic delničarjev, vključno s tistimi pravicami, ki jih ne ureja zakonodaja, ne da bi obremenjevale podjetja, ki kotirajo na Varšavski borzi do te mere, ko ti takšno breme preseglo koristi, ki so posledica tržnih potreb.

 

Uprava in nadzorni svet družbe izjavljata, da Gorenje, d. d., pri svojem delu in poslovanju spoštuje Najboljše prakse za družbe, ki kotirajo na Varšavski borzi, s posameznimi odstopanji, ki so razkrita in pojasnjena v nadaljevanju:

 

Vsebina izjave zajema obdobje od sprejema prejšnje izjave o spoštovanju Najboljših praks za družbe, to je od dne 24. 4. 2014 do dne 22. 4. 2015, ko sta njeno vsebino skupno oblikovala in sprejela uprava in nadzorni svet družbe Gorenje, d. d.

  • Priporočilo 5: v delu, ki se nanaša na sprejemanje pravil za določanje politike prejemkov članov nadzornega sveta družbe:
  • Družba ni sprejela pravil za določanje prejemkov članov nadzornega sveta družbe. V skladu s Statutom družbe in Poslovnikom o delu skupščine delničarjev ima skupščina delničarjev pravico določiti prejemke članov nadzornega sveta izključno po lastni presoji. Uprava nima vpliva na odločitve skupščine delničarjev glede nagrade oziroma prejemkov članov nadzornega sveta.
  • Priporočilo 9: v delu, ki se nanaša na zagotavljanje, da v družbi obstaja ravnovesje med deležema oseb ženskega in moškega spola na upravljavskih in nadzornih funkcijah:
  • Družba nima sprejetega dokumenta, ki bi formalno zagotavljal uravnotežen delež oseb moškega in ženskega spola v upravi in nadzornem svetu. Upravo sestavlja šest članov, od katerih so vsi moškega spola. V enajstčlanskem nadzornem svetu je ena oseba ženska in sicer Corinna Claudia Graf. Uprava nima vpliva na odločitev pooblaščenih organov družbe, ki odločajo o sestavi uprave in nadzornega sveta.
  • Najboljša praksa II.1, točka 9a): družba, katere vrednostni papirji so predmet trgovanja na organiziranem trgu, mora na svoji spletni strani objaviti posnetek Skupščine delničarjev v obliki zvočnega ali video zapisa.
  • Zapisnik skupščine delničarjev je na voljo v pisni obliki in je objavljen na spletni strani družbe v skladu z zahtevami Zakona o gospodarskih družbah. Niti kateri od omenjenih aktov niti Kodeks upravljanja javnih delniških družb ali Poslovnik o delu Skupščine delničarjev od družbe ne zahteva snemanja skupščin delničarjev v katerikoli obliki razen pisnega zapisnika, zato družba ne objavlja takšnega zvočnega in/ali video zapisa.
  • Najboljša praksa IV.1: dovoljenje prisotnosti predstavnikom medijev (novinarjem) na Skupščini delničarjev:
  • V skladu s Poslovnikom o delu skupščine delničarjev smejo biti na skupščini delničarjev prisotni le delničarji (in njihovi predstavniki) ter člani uprave in nadzornega sveta. Razlog za to je, da lahko na skupščini delničarjev pride do razprav o zadevah, ki predstavljajo poslovno skrivnost družbe in ki jih družba ne želi javno razkriti.
  • Najboljša praksa IV. 7 v zvezi s pogojnim izplačilom dividend ne velja za družbo zaradi dejstva, da v skladu z Zakonom o gospodarskih družbah odločanje skupščine delničarjev o pogojnem izplačilu dividend ni dovoljeno.
  • Najboljša praksa IV. 8 v zvezi z minimalno možno nominalno vrednostjo delnic po delitvi delnic ne velja za družbo, ker so delnice družbe kosovne delnice.

SKUPŠČINA DELNIČARJEV

 

Skupščina delničarjev je najvišji organ upravljanja družbe, v okviru katerega delničarji odločajo o vseh zakonsko določenih vprašanjih, pri čemer so zlasti pomembna tista o uporabi bilančnega dobička ter statutarna vprašanja. Uprava skliče skupščino praviloma najmanj enkrat na leto, poteka pa v Velenju, kjer je tudi sedež družbe. Vsi delničarji imajo enake pravice pri glasovanju, saj vse delnice družbe tvorijo en razred delnic in vsaka delnica prinaša delničarju en glas. Izjema so lastne delnice, ki skladno z veljavno zakonodajo nimajo glasovalne pravice. Običajno se skupščine udeleži med petdeset in šestdeset odstotkov kapitala.

 

Delničarji lahko na skupščini sodelujejo neposredno ali posredno z izbiro enega izmed predlaganih pooblaščencev, ki v skladu z zakonom zbirajo pooblastila delničarjev. Možnost posrednega sodelovanja na skupščini, ki ga omogočamo že vrsto let, je spodbuda zlasti malim delničarjem, da uresničijo glasovalne pravice. Zaradi relativno majhne naložbe v delnice zanje neposredna udeležba na skupščini običajno ni ekonomična (predvsem za tiste, ki živijo v tujini). Posredna udeležba na skupščini jim poleg glasovanja zagotavlja tudi precej boljšo obveščenost o sklicu zasedanja skupščine in vsebini odločitev, ki naj bi jih ta sprejela.

 

Predlagane sklepe in njihove obrazložitve ter sklepe, sprejete na skupščini delničarjev, objavimo v skladu s pravili in navodili Ljubljanske borze na njenih spletnih straneh (http:// seonet. ljse.si/), na spletnih straneh Varšavske borze (www.gpw.pl) in na korporativnih spletnih straneh Skupine (www.gorenjegroup.com). Poleg tega sklic in sklepe skupščine objavimo v slovenskem dnevnem časopisu Delo (www.delo.si). S tovrstnim načinom obveščanja zagotovimo enakomerno obveščenost vseh delničarjev ter zainteresirane javnosti. 

 

Uradni jezik na skupščini je slovenščina, poskrbimo pa za simultano prevajanje v angleščino oz. iz angleščine v slovenščino, s čimer omogočimo spremljanje poteka skupščine tudi delničarjem iz tujine, ki ne govorijo slovensko.

 

Skupščina je zaprta za širšo javnost, tako da so s celotno vsebino oziroma njenim potekom seznanjeni samo navzoči delničarji. Po zaključku skupščine sprejete sklepe javno objavimo, v sporočilu za javnost in izjavah za medije pa po potrebi pojasnimo tudi ostalo dogajanje na skupščini.

 

Na skupščini v letu 2014 potrjen novi nadzorni svet v razširjeni sestavi

 

Na 21. skupščini delničarjev, ki je potekala 4. 7. 2014, so delničarji potrdili predlog uprave in nadzornega sveta o povečanju števila članov nadzornega sveta z deset na enajst, pri čemer se je povečalo število predstavnikov kapitala v nadzornem svetu s šest na sedem. Družba je namreč v zadnjih štirih letih postala še bolj mednarodna v svojem delovanju, poleg tega so v lastniško strukturo vstopili novi mednarodni vlagatelji in za dobrih 57 % se je povečal njen osnovni kapital. V nadzorni svet so bili kot predstavniki kapitala izvoljeni: Corinna Claudia Graf, Toshibumi Tanimoto, Marko Voljč ter Bachtiar Djalil, Keith Charles Miles, Bernard Pasquier in Uroš Slavinec, ki so bili člani nadzornega sveta tudi v prejšnjem mandatu 2010–2014.

 

Delničarji so se na skupščini seznanili tudi s štirimi predstavniki zaposlenih v nadzornem svetu, ki jih je predhodno izvolil svet delavcev. Peter Kobal, Jurij Slemenik, Drago Krenker in Krešimir Martinjak so funkcijo članov nadzornega sveta sicer opravljali že v prejšnjem mandatu 2010–2014.

 

Poleg poslovanja Skupine Gorenje v letu 2013 je predsednik uprave Franjo Bobinac delničarjem predstavil tudi načrt poslovanja v letu 2014 in dosežke v prvem četrtletju 2014. Delničarji so nato upravi in nadzornemu svetu podelili razrešnico za poslovno leto 2013. Hkrati so podprli predlog, da bilančni dobiček v višini 1,36 milijona evrov ostane nerazporejen in da se dividende ne izplačajo, saj je družba poslovno leto 2013 zaključila z izgubo.

 

Za revizorja za poslovno leto 2014 so delničarji potrdili podjetje Deloitte Revizija d.o.o.

 

Na skupščini niso bile napovedane izpodbojne tožbe.

 

Naslednja skupščina delničarjev bo 3. 7. 2015.

USTVARJANJE VREDNOSTI ZA DELNIČARJE

Naše temeljno načelo na področju odnosov z investitorji je enakopravna obravnava vseh obstoječih delničarjev in tudi potencialnih vlagateljev. Delničarjem, potencialnim vlagateljem in finančni javnosti poskušamo pravočasno posredovati vse pomembne informacije o Skupini.

 

Vse nadzorovane in cenovno občutljive informacije objavljamo v slovenskem in angleškem jeziku v sistemu elektronskega obveščanja Ljubljanske borze SEOnet (www.ljse.si), na Varšavski borzi preko sistema ESPI (www.gpw.pl) in na naši korporativni spletni strani www. gorenjegroup.com. Od jeseni leta 2014 dalje objavljamo sporočila za javnost o obdobnih rezultatih tudi v poljščini z namenom olajšati komunikacijo z javnostjo na Poljskem. Določene informacije, kot sta na primer sklic skupščine delničarjev in objava sklepov skupščine delničarjev, skladno s statutom Gorenja,d. d., in poslovnikom o delu skupščine delničarjev objavljamo tudi v slovenskem dnevnem časniku Delo.

 

Javne objave pošiljamo mednarodnim tiskovnim agencijam, medijem, vlagateljem in analitikom po distribucijskem sistemu elektronske pošte, ki trenutno vključuje 185 mednarodnih in 125 domačih prejemnikov. Vlagatelji in drugi predstavniki finančne javnosti se lahko naročijo na naše e-novice.

 

Udeležujemo se najpomembnejših srečanj z vlagatelji. V letu 2014 smo imeli srečanja v Ljubljani, Mariboru, Zagrebu, Stegersbachu, v romunskem mestu Mamaia, na Dunaju in večkrat tudi v Varšavi. Z institucionalnimi vlagatelji smo komunicirali na osmih konferencah, na katerih smo nagovorili skoraj 200 vlagateljev. Pred izvedbo tretje dokapitalizacije smo organizirali t. i. predtransakcijski road show s 30 sestanki v Mariboru, Ljubljani, Zagrebu, Varšavi in na Dunaju.

 

Predvsem po objavah obdobnih rezultatov smo organizirali 10 konferenčnih klicev. Ob objavi polletnih rezultatov poslovanja pa smo pripravili tudi spletno predstavitev rezultatov poslovanja (webcast). Nadaljevali smo z izvajanjem t. i. tihega obdobja (silent period), ko v času petnajstih dni pred javno objavo četrtletnih poročil ne organiziramo srečanj s predstavniki medijev, vlagatelji in analitiki in ne razkrivamo informacij, s katerimi bi lahko nakazali poslovne rezultate.

 

Za morebitna vprašanja vlagateljev, analitikov in drugih predstavnikov finančne javnosti smo dosegljivi preko e-pošte in telefona. Vsa povpraševanja sprejema Bojana Rojc, ki je odgovorna za odnose z investitorji, njen kontakt pa je objavljen na korporativni spletni strani www.gorenjegroup.com.

 

V letu 2014 zaključili tretje povečanje osnovnega kapitala

 

V skladu s sklepom 20. skupščine delničarjev z dne 23. 8. 2013 o izdaji do največ 2.320.186 novih navadnih prosto prenosljivih imenskih kosovnih delnic za stvarne vložke smo do konca julija 2014 uspešno izvedli tretje povečanje osnovnega kapitala. Do sodelovanja v tej dokapitalizaciji so bile upravičene finančne institucije, ki so bile naše upnice na dan 20. skupščine. Za sodelovanje sta se odločili Mednarodna finančna korporacija IFC, ki je vpisala in vplačala 1.005.020 novih delnic, in Gorenjska banka, ki je vpisala in vplačala 1.315.166 delnic. Nove delnice so bile izdane po isti ceni, kot so bile izdane v prvih dveh dokapitalizacijah, ki sta bili izvedeni v letu 2013, to je po ceni 4,31 EUR. Gorenjska banka je delnice po pridobitvi ponudila v odkup vlagateljem.

 

Po zaključku tretje dokapitalizacije se je osnovni kapital Gorenja, d.d., v celoti povečal iz naslova odobrenega kapitala in znaša sedaj 101.922.103,97 EUR. Razdeljen je na 24.424.613 navadnih prosto prenosljivih imenskih delnic.

 

Delnica v letu 2014

 

Delnica Gorenja na Ljubljanski in Varšavski borzi

 

Leto 2014 je na Ljubljanski borzi1 ponovno potekalo v znamenju rasti. Borzni indeks SBI TOP, ki ga sestavljajo tudi delnice Gorenja, je leto zaključil pozitivno, zaradi zvišanja tečajev delnic ter dokapitalizacij pa se je povišala tudi tržna kapitalizacija delnic. Predvsem pa je potrebno poudariti, da se je celotni promet na borzi v primerjavi z letom 2013 povečal za kar 75,2 %. V letu 2014 se je na borzo uvrstilo 8 novih obveznic, katerih skupna vrednost izdaje je znašala 3.671,8 milijonov EUR. Poleg tega je bilo izvedenih 6 dokapitalizacij v skupni vrednosti 214,5 milijonov EUR ter 5 izdaj komercialnih zapisov v skupni vrednosti 190 milijonov EUR.

 

Zaključni tečaj delnice Gorenja na Ljubljanski borzi kot primarnem trgu (oznaka GRVG) je na zadnji trgovalni dan v mesecu decembru 2014 znašal 5,62 EUR in je bil za 33,8 % višji glede na zadnji trgovalni dan v letu 2013 (4,20 EUR); indeks delnic borzne kotacije SBITOP se je v istem obdobju povečal za 19,6 %. Zaključni tečaj delnice na Varšavski borzi (oznaka GRV) v primerjavi s koncem leta 2013, ko je delnica šele pričela kotirati, se je povečal za 42,5 % iz 16,71 PLN / 4,31 EUR na 23,82 PLN / 5,58 EUR.

 

Skupni promet z delnicami Gorenja na Ljubljanski in Varšavski borzi je znašal 5.039.393 delnic. Povprečni dnevni promet na Ljubljanski borzi je bil 18.691 delnic na dan, na Varšavski borzi pa 1.560 delnic na dan.

 

1 Vir: Ljubljanska borza, d. d. Kazalo

 

Gibanje tečaja delnice GRVG in dnevnega prometa na Ljubljanski borzi v letu 2014

Gibanje tečaja delnice GRV in dnevnega prometa na Varšavski borzi v letu 2014

Donos na delnico

 

Osnovni in prilagojeni donos na delnico, izračunan kot razmerje med poslovnim izidom lastnikov matične družbe in povprečnim številom izdanih delnic, zmanjšanim za povprečno stanje lastnih delnic (22.949.860 delnic), znaša 0,04 EUR (-1,51 EUR za leto 2013).

 

Knjigovodska vrednost delnice

 

Knjigovodska vrednost delnice GRVG na dan 31. 12. 2014 znaša 15,65 EUR (17,32 EUR na dan 31. 12. 2013) in je izračunana kot razmerje med knjigovodsko vrednostjo navadnega lastniškega kapitala Skupine in številom izdanih delnic brez lastnih delnic na zadnji dan leta (24.303.302 delnic).

 

Razmerje tržne in knjigovodske vrednosti na delnico GRVG znaša 0,36 (0,24 na dan 31. 12. 2013).

 

Dividendna politika

 

V obdobju 2014 – 2018 ohranjamo dividendno politiko Skupine Gorenje in matične družbe Gorenje, d. d., kot je veljala pred osvežitvijo strateškega načrta. Cilj je, da za dividende vsako leto namenimo do ene tretjine poslovnega izida Skupine Gorenje. Zaradi gospodarske krize, ki je močno vplivala na poslovanje Skupine Gorenje vse od zadnjega četrtletja 2008 dalje, dividend za leta 2008, 2009, 2010, 2012 in 2013 nismo izplačali. Za poslovno leto 2011 smo izplačali dividende v višini 0,15 EUR bruto na delnico.

 

Lastniška struktura

 

Na dan 31. 12. 2014 je bilo v delniški knjigi vpisanih 17.000 delničarjev, kar predstavlja 2,5-odstotno zmanjšanje števila delničarjev glede na konec leta 2013 (17.438).

 

Statut družbe določa, da ena delnica imetniku prinaša eno glasovalno pravico, pri čemer lastne delnice nimajo glasovalnih pravic.

 

Lastne delnice

 

Število lastnih delnic je glede na zadnji dan leta 2013 ostalo nespremenjeno, in sicer 121.311 lastnih delnic, kar je na dan 31. 12. 2014 predstavljalo 0,4967-odstotni delež v osnovnem kapitalu.

 

Deset največjih delničarjev Gorenja 

Deset največjih delničarjev

Št. delnic

(31.12.2013)

Delež
v %

Št. delnic

(31.12.2014)

Delež

v %

KAPITALSKA DRUŽBA, D.D.

3.998.653

18,09%

3.998.653

16,37%

KDPW - FIDUCIARNI RAČUN

2.446.603

11,07%

1.965.628

8,05%

PANASONIC CORPORATION

2.320.186

10,50%

2.320.186

9,50%

IFC

1.876.876

8,49%

2.881.896

11,80%

NFD 1, mešani fleksibilni podsklad – Jug / Alpen.SI, mešani fleksibilni podsklad

1.125.802

5,09%

1.179.102

4,83%

HOME PRODUCTS EUROPE B.V.

1.070.000

4,84%

1.070.000

4,38%

ZAGREBAČKA BANKA D.D. - FIDUCIARNI RAČUN

/

/

456.399

1,87%

BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES S.C.A. -

/

/

464.732

1,90%

INGOR, d.o.o., & co. k.d.

794.473

3,59%

/

/

CONSEQ INVEST PUBLIC LIMITED COMPANY

464.732

2,10%

/

/

EECF AG

411.727

1,86%

411.727

1,69%

RAIFFEISEN BANK AUSTRIA D.D. - FIDUCIARNI RAČUN

325.260

1,47%

395.944

1,62%

Skupaj največji delničarji

14.834.312

67,11%

15.144.267

62,00%

Ostali delničarji

 7.270.115

32,89%

9.280.346

38,00%

Skupaj

22.104.427

100%

24.424.613

100%

2Na KDPW fiduciarnem računu so vpisane delnice, ki so bile v času dokapitalizacije vpisane in vplačane na Poljskem.

 

Lastniška struktura po državah na dan 31. 12. 2014

*Delnice vplačane v postopku dokapitalizacije na Poljskem leta 2013.

 

Lastniška struktura na dan 31.12.2013

Lastniška struktura na dan 31.12.2014

TRAJNOSTNI RAZVOJ

Odgovornost do zaposlenih 

Število zaposlenih

 

V letu 2014 smo nadaljevali z optimiranjem števila zaposlenih. Imeli smo povprečno 10.468 zaposlenih, kar je 171 zaposlenih manj kot v letu 2013. Število zaposlenih je bilo nižje predvsem zaradi zmanjšanja števila zaposlenih v švedski družbi Asko Appliances AB, kjer smo leta 2013 prenesli proizvodnje iz Švedske v Slovenijo in na Švedskem ohranili le ekipo sodelavcev, ki skrbi za razvoj pomivalnih strojev, prodajo in marketing. Nižje število zaposlenih je deloma tudi posledica zmanjšanja števila zaposlenih v matični družbi. Zaradi prestrukturiranja prodajne mreže v letih 2013 in 2014 smo znižali število zaposlenih v nekaterih prodajnih podjetjih (v Turčiji, Franciji, na Slovaškem in Češkem, v Skandinaviji in ZDA).

 

Na poslovnem področju Portfeljske naložbe se je število zaposlenih povečalo zaradi širitve dejavnosti ekologije in orodjarstva v Srbijo.

 

Število zaposlenih po področjih in državah na zadnji dan v letu in povprečno število zaposlenih

 

31.12.2013

31.12.2014

 

Število

Delež

Število

Delež

Skupina Gorenje

10.388

100,0 %

10.242

100,0 %

Dom

9.032

86,9 %

8.815

86,1 %

Portfeljske naložbe

1.356

13,1 %

1.427

13,9 %

Zaposleni v Sloveniji

6.279

60,4 %

6.244

61,0 %

Zaposleni v tujini

4.109

39,6 %

3.998

39,0 %

Po državah

Slovenija

6.279

60,4 %

6.244

61,0 %

Srbija

2.006

19,3 %

1.952

19,1 %

Češka

694

6,7 %

668

6,5 %

Švedska

74

0,7 %

65

0,6 %

Nizozemska

371

3,6 %

376

3,7 %

Hrvaška

159

1,5 %

142

1,4 %

Rusija

116

1,1 %

112

1,1 %

ostale države (28 držav)

689

6,6 %

683

6,7 %

Države EU

7.972

76,7 %

7.871

76,9 %

Države nekdanje Jugoslavije

2.298

22,1 %

2.232

21,8 %

Povprečno število zaposlenih

10.639

 

10.468

 

Zaposlovanje

 

Tudi v letu 2014 smo nadaljevali s selektivnim zaposlovanjem, štipendiranjem in šolanjem ob delu. Na ta način si zagotavljamo visoko izobražen kader, ki deluje tako na področju razvoja novih izdelkov, uvajanja novih, zahtevnejših tehnologij, na področju prodaje in ostalih strokovnih področjih. S štipendisti si zagotavljamo stalen vir kadrov predvsem s tehničnim znanjem, ki jih je na trgu v zadnjih letih primanjkovalo. V zadnjem letu pa opažamo, da je predvsem zaradi krize, ki je vplivala na slabše poslovanje ali celo prenehanje delovanja velikega števila podjetij, na trgu več kandidatov tehničnih poklicev, ki jih glede na načrtovano krepitev razvojno kompetenčnih centrov potrebujemo. V zadnjih dveh letih smo sicer močno okrepili ravno ekipo razvoja. Glede na potrebe smo v letu 2014 zaposlovali tudi na ostalih strokovnih področjih, kandidate pa smo primarno iskali znotraj Skupine. Večina potreb po novih zaposlitvah je sicer nastala zaradi nadomeščanj sodelavcev, del pa tudi zaradi povečanega obsega dela na posameznih področjih.

 

Zaposleni matične družbe lahko na internem e-portalu Gorenje Portal ustvarijo svoj poklicni profil, v katerem predstavijo svoja znanja, veščine in poklicne ambicije. Tako imamo na voljo vedno posodobljene kadrovske podatke, ki omogočajo učinkovitejše iskanje najprimernejšega kandidata za določeno delovno mesto, zaposleni pa imajo boljšo možnost, da zasedejo zanje zanimivo delovno mesto.

 

Za nove sodelavce brez izkušenj, ki se zaposlijo na zahtevnejša delovna mesta, izvajamo t. i. program uvajanja v delo, s katerim zagotovimo, da pod strokovnim vodstvom mentorjev pridobijo vse informacije, ki jim omogočajo hitrejšo vključitev v novo delovno okolje.

 

Spremljanje in vodenje zaposlenih

 

Analiziranje kompetentnosti sodelavcev, ocenjevanje, kako dosegajo zastavljanje cilje, oblikovanje novih ciljev ter neprestano spremljanje in podpora vodje pri uresničevanju zastavljenih aktivnosti, so temeljni kamni procesa delovne uspešnosti v Skupini. Temu ustrezno smo v letu 2013 dopolnili in nadgradili vsebino letnega razgovora in pričeli z usposabljanjem vodij za vodenje letnih razgovorov. Izvedli smo 16 delavnic in za več kot 280 vodij v družbah v Sloveniji ter več kot 60 vodij v proizvodnih družbah v Srbiji smo organizirali in izvedli enodnevno usposabljanje za izvedbo letnih razgovorov. Predstavili smo jim proces zagotavljanja delovne uspešnosti in letne razgovore kot enega od ključnih orodij tega procesa. Na usposabljanju so vodje največ časa posvetili razgradnji in postavitvi merljivih ciljev. Nekateri so se želeli tudi vključiti v usposabljanje za razvoj coaching veščin v podporo učinkovitemu izvajanju letnega razgovora s sodelavci. Izdelali smo celotno podporo učinkoviti izvedbi procesa in sicer smo pripravili obrazce, navodila in vprašalnike.

 

V letu 2014 je letni razgovor s svojim vodjem opravilo več kot 7.000 izmed približno 10.500 zaposlenih. S tem smo utrdili pomen letnega razgovora kot enega od pomembnih orodij vodenja. Letni razgovor je osnova za ocenjevanje uspešnosti pri delu, postavitev ciljev, načrtovanje razvoja, izobraževanja in poklicne poti zaposlenih. Skozi letni razgovor smo zagotovili prenos strateških ciljev do posameznika in opredelili vedenja, ki izhajajo iz naših vrednot in so pri doseganju ciljev pomembna.

 

Razvili in vpeljali smo kompetenčni model, kjer smo zapisali vedenja, ki jih želimo spodbujati pri vseh zaposlenih in vodijo k povečanju poslovne uspešnosti podjetja. Želimo spodbujati sodelovanje in konstruktivno komuniciranje, ustvarjalno reševanje problemov, kakovosten in odgovoren odnos do dela ter učinkovito organiziranje in izvrševanje zadanih nalog. Tudi za vodje smo oblikovali kompetenčni model, ki je sestavljen iz opisov vedenj, ki spodbujajo in utrjujejo naše vrednote ter delovanje vodje na način, ki vodi k ciljem, skrbi za razvoj sodelavcev, skrbnemu načrtovanju in sprejemanju odločitev, razvijanju poslovnih odnosov in sodelovanju.

 

Odziv na prenovljen proces letnih razgovorov je bil dober. Zaposleni so letne razgovore prepoznali kot priložnost za iskren razgovor o pretekli delovni uspešnosti in postavitev jasnih usmeritev za delo v prihodnje.

 

Poleg letnih razgovorov smo v letu 2014 na sistematično pripravljenih razgovorih z najvišjim poslovodstvom in kadrovskih svetih obravnavali vse ključne kadre, njihovo uspešnost in razvojne potenciale, določili možne naslednike in proučili karierne poti. Namen tako načrtovane obravnave ključnih kadrov je predvsem, da na podlagi pomembnih podatkov o obravnavanem kandidatu in strateških potreb Skupine postavimo najprimernejšo karierno pot in skupaj s kandidatom opredelimo razvojne aktivnosti posameznika.

 

Izobraževanje in usposabljanje

 

Zaposlenim omogočamo različne oblike izobraževanj in usposabljanj. Spodbujamo jih k pridobivanju ter prenosu znanja znotraj podjetja, razvoju veščin in kompetenc ter pridobivanju izkušenj z namenom hitrejšega prilagajanja spremembam. V letu 2014 smo za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih namenili več kot 270.000 ur, medtem ko smo v letu 2013 za to namenili približno 200.000 ur. S tem se je povečalo tudi povprečno število ur izobraževanja in usposabljanja na zaposlenega, ki je v letu 2014 znašalo 24,15 ur, v letu 2013 pa 18,6 ur.

 

KORPORATIVNA UNIVERZA GORENJE

 

Korporativna univerza Gorenje je nov način pridobivanja in združevanja znanja, povezovanja različnih poslovnih kultur in utrjevanja skupne korporativne identitete. Namenjena je povečanju intelektualnega kapitala, produktivnosti, konkurenčnosti in poslovne odličnosti in je eden ključnih nosilcev razvoja zaposlenih v Skupini.

 

V okviru korporativne univerze izvajamo programe usposabljanja na treh ravneh. Najvišjemu poslovodstvu je namenjena Executive Business Academy Gorenje. Perspektivne in ključne kadre vključimo v Managersko akademijo Gorenje, ki jo izvajamo že 25 let. Od leta 2013 pa izvajamo tudi Mednarodno poslovno akademijo Gorenje, ki je namenjena sodelavcem povezanih in odvisnih družb v tujini in Sloveniji ter je usmerjena na področje mednarodnega poslovanja. Pri izvedbi vseh treh programov korporativne univerze sodelujemo s predavatelji in mednarodnimi strokovnjaki s posameznih poslovnih področij ter z mednarodno poslovno šolo IEDC Bled in Ekonomsko fakulteto v Ljubljani.

 

V letu 2014 smo izvedli že 25. Managersko akademijo Gorenje. 25 udeležencev programa iz družb v Sloveniji in proizvodnih podjetij v Srbiji je v petih modulih pridobilo nova znanja s področij poslovnega načrtovanja, financ, računovodstva in kontrolinga, prodaje in marketinga, upravljanja s človeškimi viri, poslovnih procesov, projektnega vodenja, spoznali so strateške usmeritve Skupine ter razvijali veščine podjetništva, vodenja s cilji, poslovnih pogajanj ter coachinga. Udeleženci programa so nato pripravili poslovne načrte, ki jih bodo na zaključni prireditvi v letu 2015 predstavili poslovodstvu.

 

V letu 2014 je program Mednarodne poslovne akademije Gorenje zaključila prva generacija 19 udeležencev in vrhnjemu poslovodstvu predstavila aktualne poslovne primere ter praktične primere svetovanja in iskanja rešitev za povečanje uspešnosti posameznikov, timov in podjetij. V letu 2015 bomo začeli z usposabljanjem že druge generacije tega programa.

 

Za vrhnji management in ključne strokovnjake smo v letu 2014 v okviru korporativne univerze organizirali predavanje priznanega mednarodnega strokovnjaka za področje sodelovalnega inoviranja, dr. Charlesa Snowa.

 

V letu 2015 bomo začeli nov program usposabljanja Gorenje Create Academy, ki je namenjen zaposlenim v procesu razvoja novih izdelkov (trženja, prodaje, nabave, R&R, proizvodnje, oblikovanja, kakovosti, produktnega vodenja, vodenja blagovnih znamk) za pridobivanje najnovejšega znanja s področij poslovnega modeliranja, razvoja novega izdelka, trženja, vodenja projektov… V akademijo bomo vključili 25 udeležencev. Programa usposabljanja bosta poleg Univerze v Ljubljani izvajali tudi ugledni tuji univerzi in sicer Univerza Chalmers na Švedskem in Univerza Delft na Nizozemskem.

 

STROKOVNA USPOSABLJANJA

 

Kar 81 % vseh ur v okviru usposabljanj zaposlenih namenimo strokovnemu usposabljanju.

 

Da bi povečali prilagodljivost proizvodnje in njenih procesov in pospešili uvajanje sistema vitke proizvodnje v vse naše tovarne, smo v letu 2014 izvedli t. i. Šolo vitke proizvodnje in različna druga usposabljanja za vitko proizvodnjo v vseh proizvodnih podjetjih.

 

Prenovili smo program akademije za zaposlene, ki so napoteni na delo v tujino. V program smo vključili znanja in izkušnje s področij razvoja, tehnologije, proizvodnje, organizacije, zagotavljanja kakovosti, logistike, trženja in marketinga, financ, kontrolinga, informatike, varstva okolja, varovanja premoženja in strateških usmeritev na področju upravljanja virov. Drugo akademijo bomo izvedli v letu 2015, ko bomo tudi vsebinsko nadgradili Šolo uspešnega vodenja za mojstre in izvedli njeno nadaljevalno obliko v Velenju in Valjevu.

 

Za vodstvene skupine posameznih poslovnih področij smo izvedli usposabljanje za razvoj veščin timskega sodelovanja ter uspešnega obvladovanja časa in premagovanja stresa. Nekatere vodje so na interno organiziranem usposabljanju pridobivali tudi znanja s finančnega področja. Sodelavci kadrovskega področja pa so vodjem predstavili posamezna področja kadrovske politike.

 

Med letom smo izvajali tudi tečaje tujih jezikov, programe s področja informatike, za zagotavljanje kakovosti izdelkov, procesov in storitev, komunikacijske treninge, treninge za večjo učinkovitost. Nadaljevali smo s spletnim izobraževanjem, ki deluje že 8 let. Število udeležencev spletnega portala e-izobraževanja se povečuje, saj so vsebine dostopne vsem uporabnikom informacijskega sistema Gorenje. Ker je vedno več uporabnikov iz naših podjetij v tujini, nastajajo tudi vsebine v angleškem in srbskem jeziku.

 

Spodbujanje inovativnosti

 

Že vrsto let spodbujamo inovativnost med zaposlenimi tudi preko sistema Iskric, s katerim obravnavamo in nagrajujemo inovativne koristne predloge zaposlenih v zvezi z izdelki, postopki dela in delovnimi razmerami. Sistem je dobro uveljavljen in pritegne veliko število zaposlenih v Sloveniji in proizvodnih družbah v tujini. V letu 2014 so zaposleni podali več kot 6.000 predlogov, ki so bili prepoznani kot »iskrice«.

 

V letu 2014 smo izvedli tudi interno kampanjo Stojim za našimi vrednotami, s katero smo želeli spodbuditi razmišljanja o korporacijskih vrednotah Skupine, pri tem smo se osredotočili predvsem na temeljni dve vrednoti: odgovornost in inovativnost.

 

Socialni dialog

 

Socialni dialog je stalen proces sodelovanja, dogovarjanja za spremembe, gradnje zaupanja med sindikatom, zaposlenimi in delodajalcem. V preteklosti smo na področju socialnega dialoga naredili pomembne korake, v letu 2013 pa smo pogovore še okrepili in z njimi nadaljevali tudi v letu 2014. Skupina za socialni dialog na rednih sestankih izmenjuje in usklajuje stališča, argumente in pričakovanja delodajalske in delojemalske strani.

 

Poleg tega zaposlene preko različnih internih medijev (bilteni v različnih jezikih, večjezični interni e-portal Gorenje Portal) in sej sveta delavcev seznanjamo o dogajanju v Skupini. Večkrat na leto organiziramo tudi redne zbore delavcev, kjer zaposlenim predstavimo najpomembnejše informacije s področja poslovanja.

 

Povprečna starost

 

Soočamo se z višanjem povprečne starosti zaposlenih, ki je v primerjavi z letom 2013 na nivoju Skupine narasla za 8 mesecev in je znašala konec leta 2014 dobrih 42 let. Povprečna starost se je v zadnjem letu v primerjavi z letom poprej med drugim povečala tudi zaradi tega, ker novega zaposlovanja mlajših sodelavcev ni bilo veliko, zmanjšalo pa se je tudi število mlajših zaposlenih v proizvodni družbi v Valjevu, prav tako pa tudi ni bilo večjega števila odhodov starejših sodelavcev zaradi upokojitev. V proizvodnih družbah, predvsem v Velenju in Šoštanju, je višja povprečna starost problematična v povezavi s fizično zahtevnejšim delom, saj vpliva na višjo bolniško odsotnost in povečanje števila zaposlenih s statusom invalida. To sta dejavnika, ki imata negativen vpliv na samo organizacijo proizvodnega procesa kot tudi na produktivnost. Z namenom, da spodbudimo skrb vsakega posameznika za ohranjanje telesnega in duševnega zdravja, vodimo vrsto aktivnosti za promocijo zdravja, ki jih predstavljamo v poglavju Skrb za varnost in zdravje pri delu.

 

Skrb za varnost in zdravje pri delu zaposlenih

 

Z uvajanjem novih varnostnih konceptov zmanjšujemo tveganja na delovnih mestih. Naše aktivnosti so usmerjene v preventivo in spodbujanje zdravega načina življenja zaposlenih. Z ergonomskim urejanjem delovnih mest smo izboljšali delovno okolje v proizvodnji. Zagotavljamo redna teoretična in praktična usposabljanja, s katerimi zmanjšujemo možnost poškodb med zaposlenimi in skrbimo za večjo ozaveščenost na delovnem mestu, obdobne ter preventivne zdravniške preglede, preglede in preizkuse delovne opreme, meritve mikroklimastkih pogojev dela in morebitnih škodljivosti na delovnem mestu. Redno tudi izvajamo usposabljanja za preventivne ukrepe na področju požarne zaščite, gašenja požara ter reševanja in evakuiranja.

 

Večina družb v Skupini razpolaga s certifikatom sistema varnosti in zdravja pri delu OHSAS 18001. Imamo sprejet Poslovnik ravnanja z okoljem ter varnosti in zdravja pri delu, ki ga morajo upoštevati vsi zaposleni. Naloge in odgovornosti odgovornih oseb in zaposlenih s področja varnega in zdravega dela so zbrane v Pravilniku o obveznostih in odgovornostih za zagotavljanje varnega in zdravega dela.

 

Pomembno vlogo pri preprečevanju nezgod pri delu imajo redni pregledi delovnih mest, nadzor uporabe predpisane osebne varovalne opreme in opozarjanje na nevarnosti na delovnem mestu. Še vedno beležimo največ nezgod pri delu in incidentov na rokah zaradi vreznin in vbodnin s pločevino, zato stremimo k osvajanju izboljšane in varnejše osebne varovalne opreme v skladu s standardi ter veljavno zakonodajo. K večji varnosti na delovnem mestu in izboljšanju delovnih pogojev prispevajo tudi sami zaposleni, saj se njihovi koristni predlogi, podani v okviru sistema »Iskric«, velikokrat nanašajo ravno na to področje.

 

V letu 2014 smo uspeli pomembno zmanjšati število nezgod pri delu in sicer iz 125 v letu 2013 na 89 v letu 2014. Zmanjšala se je tudi pogostost incidentov ali nezgod glede na opravljane ure in sicer se je incident ali nezgoda zgodil na vsakih 16.200 delovnih ur, medtem ko smo leta 2010 na povprečno opravljenih 10.852 delovnih ur zabeležili eno nezgodo ali en incident. Težjih primerov nezgod v letu 2014 ni bilo, večinoma je šlo za vreznine in udarnine.

 

V skrbi za varno in zdravo delo smo v letu 2014 nadaljevali s projektom Zdrav(je) za uspeh, v okviru katerega smo z različnimi aktivnostmi poskušali dvigniti zavedanje o pomenu zdravega življenjskega sloga (izdali smo motivacijsko brošuro s koristnimi napotki za zaposlene, izvedli predavanja in delavnice za krepitev promocije zdravja, predavanja za premagovanje stresa na delovnem mestu, ...).

 

Leto 2015 pa smo razglasili za Leto varnega in zdravega leta. Izvajamo različne aktivnosti, s katerimi krepimo zavedanje o pomenu varnega delovnega okolja in skrbi za zdravje, ki je človekova največja vrednota. Zastavili smo si tudi jasne cilje, ki jih s sprejetimi aktivnostmi želimo doseči.

 

Cilji projekta Leto varnega in zdravega dela:

  • znižati število nezgod in nevarnih pojavov,
  • zmanjšati stroške povezane z bolniško odsotnostjo,
  • izboljšati organizacijo dela in varnost delovnega okolja,
  • dvigniti zavedanje o lastni odgovornosti za varno in zdravo delo med sodelavci,
  • in promovirati zdrav način življenja ter širiti znanja s področja varnega in zdravega dela.

Za ozaveščanje zaposlenih o zdravem načinu življenja je zelo pomembna tudi organizirana rekreativna dejavnost. Že več desetletij imamo lastno društvu za športno rekreacijo, ki organizira različne športne aktivnosti za zaposlene in tudi njihove družinske člane.

Odgovornost do naravnega okolja

Udejanjanje politike varstva okolja se kaže v zmanjševanju vplivov na okolje in certificiranem sistemu ravnanja z okoljem po standardu ISO 14001 na vseh lokacijah, kjer proizvajamo gospodinjske aparate. Proizvodne lokacije v Sloveniji so vključene tudi v sistem EMAS, ki predstavlja še višjo stopnjo odgovornosti podjetja do okolja. V letu 2014 smo izvedli aktivnosti za uvedbo sistema EMAS tudi v proizvodno podjetje v Valjevu v Srbiji.

 

SKRBNO RAVNANJE Z VIRI V PROIZVODNJI

 

Na vseh proizvodnih lokacijah imamo v skladu s politiko varstva okolja opredeljene dolgoročne in letne cilje, ki se nanašajo predvsem na zmanjševanje nastajanja odpadkov ter porabe vode in energentov. Naša podjetja imajo vsa potrebna okoljska dovoljenja, so pod rednim nadzorom nacionalnih inšpektoratov in delujejo v skladu z okoljsko zakonodajo. Zmanjšanje porabe vode dosegamo z vpeljavo tehnoloških linij z varčevalnimi izpiranji, vodenjem evidenc porabe, sistematičnim spremljanjem porabe vode v okviru projekta 20 ključev ter izobraževanjem in ozaveščanjem zaposlenih. Količine porabljene vode spremljamo preko števcev na vhodu v podjetje in na posameznih proizvodnih linijah. V nadaljevanju so prikazani podatki porabe vode, preračunano na enoto proizvoda za posamezne proizvodne lokacije, ki pa se razlikujejo zaradi različnih tehnoloških postopkov.

 

Porabe vode v Gorenju, d. d., v Velenju

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Poraba vode m3/izdelek

0,20

0,18

0,112

0,117

0,11

0,11

0,10

0,085

0,079

0,084

 

Poraba vode v proizvodnem podjetju v Valjevu v Srbiji

 

2010

2011

2012

2013

2014

 Poraba vode m3/izdelek

0,038

0,037

0,036

0,046*

0,035

 

Poraba vode v proizvodnem podjetju Mora Moravia na Češkem

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Poraba vode m3/izdelek

0,247

0,255

0,194

0,107

0,103

0,085

 

Raba električne energije v Gorenju, d. d., v Velenju

 

2010

2011

2012

2013

2014

Raba el. energije kWh/izdelek

25,25

24,98

24,03

23,09

23,09

 

Raba električne energije v proizvodnem podjetju v Valjevu v Srbiji

2011

2012

2013

2014

Raba el. energije kWh/izdelek

16,90

15,92

23,04

21,00

 

Raba električne energije v proizvodnem podjetju Mora Moravia na Češkem

 

2011

2012

2013

2014

Raba el. energije kWh/izdelek

12,30

11,91

11,33

11,00

RAZVOJ GOSPODINJSKIH APARATOV

 

Med ključnimi trendi v panogi gospodinjskih aparatov, ki narekujejo tudi naše razvojne aktivnosti, je varčna raba električne energije. Po deležu aparatov v najvišjih energijskih razredih smo celo pred trgom, saj se z oznako A+++ ponaša že 25 % vseh velikih gospodinjskih aparatov, ki jih prodamo v Evropi, medtem ko je v panogi ta delež nižji in znaša 14 %. Pri nekaterih produktnih skupinah je naša prednost pred trgom še večja. Tako predstavljajo pralni stroji v najvišjem energijskem razredu A+++ v strukturi naše prodaje v Evropi že 63 % celotne prodaje (v panogi znaša ta delež 33 %), sušilni stroji v energijskem razredu A++ pa 31 % naše celotne prodaje (v panogi znaša ta delež 22 %).

Odgovornost do uporabnikov naših izdelkov

Zagotavljanje kakovostnih izdelkov

 

Kakovost in zanesljivost naših aparatov temeljita na premišljenem sistemu, ki se prične vrsto let preden izdelek dejansko prispe na prodajne police. Razvoj novih tehnologij, materialov in tehničnih rešitev so dolgotrajni procesi, ki potekajo med našimi inženirji in vrsto specialistov naše panoge, ki prispevajo svoje zadnje dosežke za sestavne elemente naših izdelkov. Koncipiranje, konstruiranje in dolgotrajna testiranja privedejo do izdelkov, ki jih izdelujemo v preizkušenih montažnih procesih. Kakovost zagotavljamo s standardnimi kontrolnimi postopki, ki jih nenehno preverjajo zunanje institucije iz držav naših kupcev. Pester nabor certifikatov nacionalnih certifikacijskih organov iz mnogih držav sveta daje našim aparatom mednarodno potrjeno tehnično in proizvodno kredibilnost.

 

POPRODAJNE STORITVE

 

Poprodajne storitve so pomemben element nakupne odločitve, zato si prizadevamo, da bi bile čim bolj učinkovite. V letu 2014 smo nadaljevali z optimiziranjem dobaviteljske verige za poslovanje z rezervnimi deli. Prenovili smo aplikacijo za tehnično podporo servisnim partnerjem GSD za lažjo in učinkovitejšo uporabo. Na področju mednarodne servisne mreže, predvsem na področju Jugovzhodne Evrope, smo dvignili nivo poprodajnih storitev. Uvedli smo dodatne metode za izboljševanje storitev in delo s servisnimi partnerji.

Odgovornost do lokalnega in širšega okolja

Že vrsto let podpiramo različne institucije in društva v lokalnem okolju. Med drugim smo soustanovitelj Galerije Velenje, ki je primer prvega zasebno-javnega partnerstva na področju kulture v Sloveniji in ena najpomembnejših kulturnih institucij v Savinjsko-Šaleški dolini ter ponosni sponzor Rokometnega kluba Gorenje Velenje in nordijske reprezentance Slovenije. Podpiramo Mešani pevski zbor Gorenje, katerega člani so tudi naši zaposleni in Društvo upokojencev Gorenje, ki s svojim delovanjem prispeva k širitvi Gorenjeve kulture in tradicije v lokalnem okolju. V letu 2014 smo žrtvam poplav na Hrvaškem, v Srbiji, Bosni in Hercegovini in Sloveniji podarili večje število gospodinjskih aparatov in servisne storitve v skupni vrednosti več kot 250.000 evrov.